Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals

ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น (Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals)

https://drive.google.com/file/d/1lYvxu0SkJTOUNJTnDGdITD55BznGf9PS/view?usp=drive_link

Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals

Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing 

 Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

Anuruck Watanathawornwong 

2015 

Abstract 

This study examines the influence of work values and job satisfaction on organizational commitment, focusing on generational differences among healthcare professionals in public hospitals in Bangkok. Using quantitative research methods, the study surveyed 600 participants from Baby Boomers, Generation X, and Generation Y, selected through random, purposive, and quota sampling techniques. Data were collected via structured questionnaires and analyzed using descriptive statistics and structural equation modeling, incorporating confirmatory factor analysis and path analysis. 

Key Findings: 1) Work values and job satisfaction significantly influence organizational commitment across all generational cohorts. 2) Generational differences in work values and job satisfaction also significantly influence organizational commitment within each cohort. 

Contribution: This research enhances theoretical understanding by applying generational dimensions to the study of organizational commitment. The use of structural equation modeling provides a robust assessment of these effects. The findings suggest that generational perspectives offer valuable insights into workplace behaviors, which can inform the design of effective motivational strategies to enhance job satisfaction and organizational commitment. 

Keywords: Generational Work Values, Job Satisfaction, Organizational Commitment, Baby Boomers, Generation X, Generation Y 

 Problem Statement 

 Thailand's demographic shift towards an aging society has escalated the demand for healthcare services, a challenge that the Ministry of Public Health must address by adequately preparing its workforce. Despite this growing need, there exists a significant shortage of healthcare professionals, including physicians, dentists, pharmacists, and professional nurses. To mitigate this issue, the Ministry must prioritize strategic workforce planning, implement effective retention strategies, and ensure the equitable distribution of healthcare professionals across both urban and rural regions. These measures are critical to delivering quality public health services that cater to the evolving needs of the Thai population (Office of the National Economic and Social Development Council, 2007).

Simultaneously, healthcare professionals are experiencing profound changes due to rapid societal transformations and globalization, resulting in a generational shift within organizations (McCrindle, 2006). Historically, organizational hierarchies positioned senior personnel in leadership roles and younger employees in operational positions. However, modern organizational structures have evolved to incorporate mixed-age management teams. Distinct generational cohorts—Baby Boomers, Generation X, and Generation Y—each contribute unique work values, attitudes, and behaviors shaped by their formative experiences. This generational diversity can lead to varying needs and motivations, presenting organizational challenges if not managed effectively (Phimolphan, 2011). To address these challenges, effective management must integrate these diverse values into strategic human resource plans, fostering collaboration and achieving organizational goals (Kupperschmidt, 2000). The Office of the Civil Service Commission (2014) emphasizes the necessity of recognizing diverse values to enhance job satisfaction and promote organizational commitment.

 Importance of the Study 

Given the significance of workforce diversity and the aging population, it is essential to understand how work values and job satisfaction influence organizational commitment across different generations among healthcare professionals. This study aims to provide insights that can be used to develop human resource processes that address the diverse needs and expectations of healthcare professionals. Such understanding is crucial for retaining healthcare professionals within the public sector and ensuring the provision of quality healthcare services. Furthermore, this study contributes to the academic field by enhancing the comprehension of the mechanisms that enhance organizational commitment across different generations among healthcare professionals.

The investigation focuses on how generational work values and job satisfaction influence organizational commitment among healthcare professionals. The findings can help develop human resource strategies that cater to the diverse needs and expectations of different generational cohorts, serving as guidelines for retaining healthcare professionals within the public sector. A comprehensive review of both domestic and international research revealed a gap in studies using structural equation modeling to explore these relationships. This study, therefore, fills a critical gap in the academic literature and offers practical applications for organizational management, ultimately aiming to enhance the body of knowledge in this field and provide practical benefits for health organizations.

 Research Objectives 

1. To investigate the effect of work values and job satisfaction on the organizational commitment of the overall healthcare workforce. 

2. To investigate the effect of work values and job satisfaction on organizational commitment among healthcare professionals across different generational cohorts. 

 Research Hypotheses 

H1: Work values and job satisfaction have a positive influence on organizational commitment among overall healthcare professionals. 

H2: Work values and job satisfaction positively influence organizational commitment among healthcare professionals across different generations.

H2.1: Work values and job satisfaction positively influence the organizational commitment of Baby Boomer healthcare professionals. 

H2.2: Work values and job satisfaction positively influence the organizational commitment of Generation X healthcare professionals. 

H2.3: Work values and job satisfaction positively influence the organizational commitment of Generation Y healthcare professionals. 

 Work Values 

Work values are the priorities employees set in their work, helping to establish goals, identify needs and expectations, and determine workplace behavior (Super, 1970; Bolton, 1980; Elizur, 1984; Lyons, Duxbury, & Higgins, 2005).

The work values components include 1) Compensation: the importance placed on a job that provides good income, sufficient to support oneself and purchase desired items; 2) Recognition: the importance placed on receiving acknowledgment from others for good work performance and being viewed as significant work; 3) Security: the importance placed on a job that provides assurance of ongoing employment; 4) Autonomy: the importance placed on a job that allows one to use personal methods of working; 5) Social: the importance placed on a job that fosters good relationships with colleagues, allowing interaction and teamwork; 6) Development: the importance placed on a job that supports continuous knowledge and skill development and offers learning opportunities beyond job responsibilities; 7) Altruism: the importance placed on a job that helps others and benefits the community; 8) Flexibility: the importance placed on a job that allows one to arrange workdays and hours.

Job Satisfaction 

Job satisfaction is the positive emotional state arising when both physical and psychological needs are met, fostering a favorable attitude towards one's job and enhancing motivation for effective and efficient performance (Locke, 1976; Spector, 1997; Dawis & Lofquist, 1984; Schermerhorn, 1993).

Job satisfaction components include 1) Nature of Work: the feeling of satisfaction employees have towards the clarity, interest, and challenge of the work, as well as the appropriate amount of work; 2) Co-workers: the feeling of satisfaction employees have towards cooperation, working together, good relationships, and mutual assistance among co-workers; 3) Supervision: the feeling of satisfaction employees have towards the guidance, assistance in work, and participation in decision-making provided by their supervisors; 4) Pay: the feeling of satisfaction employees have towards the compensation received from work, appropriateness with duties and responsibilities, and suitable pay adjustments based on knowledge and abilities; 5) Advancement: the feeling of satisfaction employees have towards opportunities for higher positions in their career, fairness in promotion considerations, and criteria for promotion based on performance abilities; 6) Environment: the feeling of satisfaction employees have towards the work environment with facilities, work support, and work safety. 

 Organizational Commitment 

Organizational commitment is the psychological attachment and sense of belonging that an individual feels towards their organization, driving their willingness to align with and work towards its goals and values (Kanter, 1968; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Chatman, 1986).

The components of organizational commitment include 1) Involvement: the willingness to exert effort in assigned tasks to the best of one's abilities, with a commitment to achieving organizational goals and success, and the willingness to sacrifice for the organization's benefit; 2) Internalization: the acceptance and integration of organizational goals and values, with pride in being part of the organization; 3) Identification: the desire to work with the organization, with loyalty to the organization and a commitment to stay.

 Generational Cohorts 

Generational cohorts are groups of individuals born around the same time who experience similar significant historical and social events during their formative years. These shared experiences shape their collective attitudes, values, and behaviors, forming distinct generational identities (Mannheim, 1952; Schuman & Scott, 1989; Kupperschmidt, 2000; Strauss & Howe, 1991).

Currently, the population can be classified into generational cohorts, including the Traditionalists (born 1928-1945), Baby Boomers (born 1946-1964), Generation X (born 1965-1980), Generation Y (born 1981-2000), and Generation Z (born after 2000). This research studies the generations that are currently working together, as the Traditionalists have retired and Generation Z has not yet entered the workforce.

Baby Boomers, the largest demographic cohort following the post-World War II baby boom, grew up during a time of economic prosperity with greater educational opportunities, fostering an optimistic outlook and a strong belief in social equality (Lancaster & Stillman, 2003). Their worldview was significantly shaped by television, driving them to champion idealistic causes such as civil and women's rights, anti-war movements, and environmental conservation. As they entered the workforce during significant social changes, Baby Boomers emphasized personal expression, freedom of speech, and social responsibility, becoming hardworking, career-driven, and eager to achieve professional success due to intense competition within their large cohort (Eisner, 2005). They preferred organizations that offered career development and valued their contributions, favoring flexible management styles over traditional command structures (Lancaster & Stillman, 2003). Their work values included a strong focus on competition, loyalty to their organizations, job security, recognition, career progression, and team-based learning environments (Levit & Licina, 2011). Organizations can meet their needs by offering performance-based rewards, public recognition, career advancement opportunities, and roles that allow them to mentor younger employees and share their extensive knowledge (Lancaster & Stillman, 2003).

Generation X experienced economic downturns and a high rate of divorce during their formative years, having a distrust of organizational loyalty and a preference for self-reliance and work-life balance (Smola & Sutton, 2002). This generation values informal work environments, work-life balance, quality of life, continuous improvements, flexible working hours, creative expression, the latest technology, feedback, and self-development for career advancement (Howell, Servis, & Bonham, 2005). They view job changes as normal and prefer immediate rewards over long-term incentives due to uncertainty about organizational futures. Their experiences of financial, family, and social instability have led them to seek positions that offer excitement, challenges, importance, and meaning, fostering loyalty and dedication when personal goals align with organizational missions (Bennis & Thomas, 2002). This generation emphasizes living a fulfilling present life rather than delaying gratification until retirement (Zemke, Raines, & Filipczak, 2000).

Generation Y values flexibility in work, meaningful contributions to the organization, altruism, relationship-building, enjoyment in work, rapid access to information, career development, acceptance of diversity, job security, and technological integration in the workplace (Lancaster & Stillman, 2003; Zemke et al., 2000). They are characterized by confidence, openness to new experiences, ethical behavior, social engagement, and a desire to make a positive impact. Raised with competitive parenting methods, Generation Y developed confidence in their abilities and anticipates recognition for their achievements (Galagan, 2006). Their optimistic worldview and sense of social responsibility drive their commitment to community involvement and environmental sustainability (Howe & Strauss, 2003). Technological advancements, especially the internet, have shaped their attitudes, making them adept at multitasking, quick information access, and constant connectivity (Fjelstul & Breiter, 2008). They favor flexible and remote working conditions, structured work processes, clear guidelines, and rapid adaptability to technological changes, with a collaborative management style (Gursoy et al., 2008; Lancaster & Stillman, 2003). Generation Y seeks work-life balance, meaningful and challenging work, and immediate feedback and rewards for their accomplishments, viewing work as a means to achieve life goals (Galagan, 2006).

 Studies on Work Values Across Generations 

Carver (2008) and Licata (2007) both investigated generational differences in work values and attitudes, finding that Millennials are more adaptable to technological changes and prefer digital communication methods, while Baby Boomers prefer traditional communication and prioritize job security and organizational loyalty. Generation X employees value work-life balance, flexibility, and personal growth. These studies suggest that managing a multigenerational workforce requires tailored strategies to accommodate varying preferences and enhance workplace cohesion (Carver, 2008; Licata, 2007).

Other studies, including Eslinger (2000), Murphy (2011), Ware (2013), Hewlett, Sherbin, and Sumberg (2009), Rand (2007), and Chen and Choi (2008), highlight the distinct values and work ethics of different generational cohorts. Baby Boomers are characterized by their strong commitment to job security and loyalty, Generation X by their emphasis on work-life balance and autonomy, and Millennials by their desire for meaningful work, rapid career advancement, and continuous feedback. These generational distinctions necessitate flexible management strategies to enhance engagement, collaboration, and overall job satisfaction (Eslinger, 2000; Murphy, 2011; Ware, 2013; Hewlett et al., 2009; Rand, 2007; Chen & Choi, 2008).

 Studies on Organizational Commitment Across Generations 

Studies highlight that Baby Boomers prioritize job security and organizational loyalty, Generation X values work-life balance and flexibility, and Millennials seek meaningful work and rapid career advancement, necessitating flexible management strategies to enhance engagement and job satisfaction across generational cohorts (Blythe, Baumann, & Giovannetti, 2008; D’Amato & Herzfeldt, 2008; Davis, Pawlowski, & Houston, 2006; Farr-Wharton, Brunetto, & Shacklock, 2011).

 Studies on Job Satisfaction Across Generations 

Wilson, Squires, Widger, Cranley, and Tourangeau (2008) examined job satisfaction across a multi-generational nursing workforce, including Traditionalists, Baby Boomers, Generation X, and Millennials. They found that Traditionalists value job security, stability, and respect for authority, deriving satisfaction from structured and predictable work environments. Baby Boomers emphasize personal achievement, recognition, and career advancement, finding satisfaction in professional growth opportunities and formal acknowledgment. Generation X values work-life balance, flexibility, and autonomy, preferring jobs with flexible scheduling and opportunities for personal development. Millennials prioritize meaningful work, social responsibility, and continuous professional development, seeking collaborative and positive work cultures with regular feedback and mentorship.

Figure 1 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

 Research Methodology 

This study employed a quantitative research approach, targeting the population of 18,844 healthcare professionals from 34 public hospitals in Bangkok. A sample size of 600 was selected using simple random sampling from 8 hospitals, including Siriraj Hospital, Nopparat Rajathanee Hospital, Taksin Hospital, Chulabhorn Hospital, Rajpipattana Hospital, Luang Phor Toh Hospital, Songkhla Hospital, and Lertsin Hospital. Additionally, purposive sampling was used to select physicians, dentists, pharmacists, and professional nurses, while quota sampling was applied to participants from Baby Boomers, Generation X, and Generation Y, with 200 participants per group.

 Tools Used in Research 

This study utilized a questionnaire to gather data on status and opinions, incorporating 5 levels of response. The questionnaire included 17 questions on work values, 20 questions on job satisfaction, and 15 questions on organizational commitment, totaling 52 questions. Content validity was verified by three experts, and the reliability was tested with a non-selected sample group of 50 individuals, yielding a Cronbach's alpha value of 0.9494, indicating high reliability. Descriptive analysis was performed to analyze the status and mean values, while structural equation modeling, including confirmatory factor analysis and path analysis, was used for further analysis.

 Research Findings 

 Descriptive Analysis 

This study presents an analysis of demographic data from 600 respondents within three generational cohorts (Baby Boomers, Generation X, and Generation Y) among healthcare professionals, comprising doctors, dentists, pharmacists, and professional nurses working in public hospitals in Bangkok. The findings indicate that the majority of healthcare professionals are female (68.50%), with Generation Y having the highest proportion of females (76.00%). Professionally, most respondents are nurses (68.33%), with Baby Boomers having the highest number of nurses (77.00%). Educationally, most hold a bachelor's degree (77.00%), with Generation Y leading in this category (88.50%). In terms of work experience, the majority have over 20 years of experience (38.50%), predominantly Baby Boomers (98.50%), whereas Generation Y has the least experience (all under 10 years). Regarding job tenure, most respondents have been in their current positions for less than 10 years (53.00%).

 Work Values Analysis 

From Table 1, the analysis indicated that overall healthcare professionals place high importance on all aspects of work values. Recognition was rated the most important, followed by development, security, social, compensation, altruism, and flexibility. Autonomy was the least important. For Baby Boomers, recognition was the most important, followed by security, altruism, social, development, and flexibility, with compensation being the least important. Generation X valued autonomy the most, followed by development, compensation, recognition, security, altruism, and social, with flexibility being the least important. Generation Y prioritized compensation, followed by social, recognition, development, flexibility, autonomy, and altruism, with security being the least important.

Table 1 Generational Work Values Among Healthcare Professionals Job Satisfaction Analysis 

From Table 2, job satisfaction levels were high across all aspects for overall healthcare professionals. Co-workers provided the highest satisfaction, followed by the environment, nature of work, supervision, and pay, with advancement being the least satisfying. Baby Boomers showed high satisfaction in all aspects except advancement, which was moderate, with the highest satisfaction in supervision. Generation X showed high satisfaction, especially with co-workers, followed by advancement, environment, pay, and supervision, with nature of work being the least satisfying. Generation Y showed high satisfaction, especially with co-workers, followed by nature of work, pay, environment, and advancement, with supervision being the least satisfying.

Table 2 Generational Job Satisfaction Among Healthcare Professionals Organizational Commitment Analysis 

From Table 3, the overall healthcare professionals displayed high levels of organizational commitment across all aspects. Identification was the highest, followed by internalization, with involvement being the least. Baby Boomers had high commitment levels, particularly in identification, followed by involvement and internalization. Generation X showed high commitment, with internalization being the highest, followed by involvement and identification. Generation Y also had high commitment, with internalization being the highest, followed by involvement and identification.

Table 3 Generational Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction 

Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals  

The Overall Healthcare Professionals The structural equation model (SEM) analysis for understanding factors influencing organizational commitment among healthcare professionals, as depicted in Figure 2.

Figure 2 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of the Overall Healthcare Professionals 

The analysis highlights several key insights. Development holds the highest path coefficient (β = 0.91), indicating the critical importance of professional growth opportunities in fostering a committed workforce. The social component (β = 0.77) underscores the value of interpersonal relationships and a supportive work environment, while recognition (β = 0.76) highlights the significance of acknowledging employee contributions. Flexibility, with the lowest path coefficient (β = 0.60), still shows a significant positive effect, indicating that flexible work arrangements contribute to organizational commitment. Job satisfaction also plays a crucial role, with the nature of work emerging as the most influential component (β = 0.86), emphasizing the importance of meaningful and engaging work. The environment component (β = 0.80) stresses the significance of a conducive workplace, while pay (β = 0.77) underscores the importance of fair compensation. Supervision, with the lowest path coefficient (β = 0.73), indicates the need for supportive leadership. Organizational commitment is measured through internalization (β = 0.77), involvement (β = 0.70), and identification (β = 0.55). Work values have the strongest positive relationship with job satisfaction (β = 0.44) and a significant direct influence on organizational commitment (β = 0.42), while job satisfaction also contributes to organizational commitment (β = 0.30) to a slightly lesser extent.

The research found that work values have a direct positive influence on organizational commitment, which is statistically significant and aligns with the findings of Shore, Thornton, and Shore (1990), who identified work values as a structural variable influencing commitment to work and employees' emotional responses. Additionally, Mowday et al. (1982) suggested that organizational commitment arises when employees' values align with those of other members, creating a shared identity, especially in achieving organizational goals. Meyer and Allen (1991) also found that work values significantly influence organizational commitment.

The research also showed that work values have a direct positive influence on job satisfaction of the overall healthcare workforce. Super's (1973) study emphasized that work values are components of goals that employees prioritize in their work. When employees' needs and expectations are met, job satisfaction increases. Locke's (1976) study indicated that job satisfaction is related to the importance of work values, which respond to employees' basic needs within the organization. Similarly, Zytowski (1994) and Bartol (1976) noted that work values are crucial for employees, serving as criteria in decision-making and influencing job performance and satisfaction. Dawis and Lofquist (1984) also stated that work values act as positive reinforcement factors for job satisfaction and can predict job satisfaction among employees.

In summary, work values and job satisfaction significantly influence organizational commitment among overall healthcare professionals, confirming all three sub-hypotheses: work values positively influence job satisfaction, job satisfaction positively influences organizational commitment, and work values positively influence organizational commitment, all with statistical significance at the 0.001 level.

Baby Boomers Healthcare Professionals 

The SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment of Baby Boomers healthcare professionals demonstrates significant alignment with empirical data, as illustrated in Figure 3. Altruism holds the highest path coefficient (β = 0.86), highlighting its critical role in influencing organizational commitment, followed by social interactions (β = 0.79) and recognition (β = 0.72). Flexibility, although positively correlated, has the lowest path coefficient (β = 0.50).

Job satisfaction serves as a crucial mediator, with the work environment standing out with the highest path coefficient (β = 0.95), followed by advancement opportunities (β = 0.90) and compensation (β = 0.79), while supervision has the lowest path coefficient (β = 0.37). Organizational commitment among Baby Boomers is primarily driven by recognition (β = 0.73), involvement (β = 0.67), and identification (β = 0.60). Job satisfaction is a strong predictor of organizational commitment (β = 0.39), with positive work values significantly enhancing job satisfaction (β = 0.30). The lowest path coefficient is observed between job satisfaction and organizational commitment (β = 0.26), indicating that while a direct relationship exists, other mediating factors might also influence organizational commitment.

Figure 3 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of Baby Boomers Healthcare Professionals 

The findings of SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment of Baby Boomers healthcare professionals align with several studies. Licata (2007) highlights that Baby Boomers value job security and loyalty, which corresponds to the high influence of altruism in the SEM analysis. Carver (2008) underscores the importance of organizational loyalty and traditional communication, matching the emphasis on recognition and social interactions. Twenge (2010) identifies job security and a positive work environment as central values for Baby Boomers, consistent with the SEM analysis highlighting the importance of the work environment. Eslinger (2000) notes Baby Boomers' strong work ethic and focus on job security and loyalty, aligning with the SEM model’s findings on altruism and recognition. Wilson et al. (2008) emphasize the importance of recognition, career advancement, and a supportive environment, which are reflected in the SEM analysis through the significance of recognition and advancement opportunities. These studies collectively underscore the critical role of altruism, social interactions, recognition, and a supportive work environment in fostering organizational commitment among Baby Boomers. 

Generation X Healthcare Professionals 

The SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation X healthcare professionals demonstrates significant alignment with empirical data, as shown in Figure 4. The SEM analysis reveals that autonomy holds the highest path coefficient (β = 0.85), indicating that the ability to work independently is crucial for fostering organizational commitment. Recognition (β = 0.80) and social interaction (β = 0.72) also significantly contribute, emphasizing the importance of acknowledging employees' efforts and promoting a collaborative work environment. Flexibility, although valued, has the lowest path coefficient (β = 0.44), suggesting it is less critical compared to other factors.

In terms of job satisfaction, the nature of work is the most influential component (β = 0.92), followed by relationships with co-workers (β = 0.80) and the work environment (β = 0.68). Supervision has the lowest path coefficient (β = 0.59), indicating it plays a relatively lesser role. Organizational commitment is primarily driven by internalization (β = 0.70), followed by involvement (β = 0.69) and identification (β = 0.60). The highest path coefficient between internal latent variables is between work values and organizational commitment (β = 0.55), highlighting the direct influence of work values on commitment, while the relationship between job satisfaction and organizational commitment is the lowest (β = 0.29), suggesting other mediating factors may also play a role.

 

Figure 4 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of Generation X Healthcare Professionals 

The findings of SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation X healthcare professionals align with several studies. Carver (2008) highlights the importance of flexibility and work-life balance, which corresponds to the high influence of autonomy in the SEM analysis. Licata (2007) underscores that Generation X values work-life balance, flexibility, and personal growth, aligning with the SEM findings where autonomy, recognition, and social interaction significantly contribute to organizational commitment. Twenge (2010) identifies that Generation X prioritizes autonomy and work-life balance, which is consistent with the SEM model’s emphasis on these factors. Eslinger (2000) notes that Generation X values independence, skepticism towards authority, and work-life balance, aligning with the SEM model’s findings on autonomy and the collaborative work environment. Murphy (2011) highlights Generation X’s preference for flexibility, autonomy, and direct communication, which supports the SEM analysis showing the importance of these factors in organizational commitment. These studies collectively support the SEM findings, indicating that autonomy, recognition, social interaction, and a supportive work environment are crucial for the organizational commitment of Generation X healthcare professionals.

Generation Y Healthcare Professionals 

The SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation Y healthcare professionals aligns with empirical data, as shown in Figure 18. The SEM analysis reveals that altruism holds the highest path coefficient (β = 0.84), significantly influencing organizational commitment, followed by social interaction (β = 0.79) and recognition (β = 0.77). Security, while positively correlated, has the lowest path coefficient (β = 0.53).

Job satisfaction components show that the work environment is the most influential (β = 0.83), underscoring the importance of a supportive and conducive environment. Career advancement (β = 0.78) and the nature of work (β = 0.76) are also crucial, while supervision, with the lowest path coefficient (β = 0.43), is less impactful. Organizational commitment is primarily driven by internalization (β = 0.77), followed by involvement (β = 0.70) and identification (β = 0.55). The relationships between latent variables indicate that job satisfaction is a strong predictor of organizational commitment (β = 0.41), followed by the relationship between work values and job satisfaction (β = 0.37). The path coefficient between work values and organizational commitment is the lowest (β = 0.34), suggesting that while work values directly influence commitment, their impact is slightly mediated through job satisfaction.

Figure 5 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of Generation Y Healthcare Professionals 

The findings of SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation Y healthcare professionals align with several studies. Carver (2008) highlights that younger generations, including Millennials, value flexibility and work-life balance, which corresponds to the importance of altruism and social interaction in the SEM analysis. Licata (2007) underscores that Millennials emphasize meaningful work and continuous feedback, aligning with the significance of recognition and social interaction. Twenge (2010) identifies that Millennials prioritize a positive work environment and flexibility, consistent with the SEM model's emphasis on the work environment and career advancement. Murphy (2011) notes that Millennials seek rapid career advancement and continuous feedback, supporting the SEM findings on the importance of career advancement and the nature of work. Finally, Wilson et al. (2008) highlight that Millennials derive satisfaction from collaborative and positive work cultures, which aligns with the SEM analysis showing the high influence of the work environment on job satisfaction. These studies collectively support the SEM findings, indicating that altruism, social interaction, recognition, and a supportive work environment are crucial for the organizational commitment of Generation Y healthcare professionals.

The summary shows that work values and job satisfaction have a significant influence on organizational commitment among healthcare professionals in each generation, as shown in Table 4.

Table 4 Summary of Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

 Research Summary 

The overall healthcare workforce believes that the most important work value is acceptance from others, followed by development and stability, while independence is considered the least important. Regarding job satisfaction, the highest satisfaction is with working with colleagues, followed by the work environment and job characteristics, while career advancement is the least satisfying. In terms of organizational commitment, the highest is in self-expression, followed by acceptance, with participation being the lowest.

Baby Boomers healthcare professionals value acceptance from others the most, followed by stability and helping others, with compensation being the least important. Their highest job satisfaction comes from enforcing rules, followed by coworker relationships and the work environment, with career advancement being the least satisfying aspect.

Conversely, Generation X healthcare professionals value independence the most, followed by development and compensation, with flexibility being the least important. Their highest job satisfaction is in relationships with coworkers, followed by career advancement and the work environment, with the nature of the job being the least satisfying aspect. For organizational commitment, acceptance is the most important, followed by participation and self-expression.

Generation Y healthcare professionals value job satisfaction related to compensation the most, followed by social acceptance and recognition from others, with job security considered the least important. Their highest job satisfaction is with coworkers, followed by compensation and the work environment, with authority enforcement being the lowest. In terms of organizational commitment, acceptance is the highest, followed by involvement, with self-expression being the lowest.

Therefore, this finding is valuable for studying factors that influence organizational commitment through generational dimensions. The mechanism of work values is used to create job satisfaction and promote organizational commitment. It is also a new perspective for interpreting the meaning and predicting the behavior of personnel in the organization.

 Conclusion 

The structural equation model demonstrates that generational work values and job satisfaction significantly influence organizational commitment among healthcare professionals. These findings underscore the importance of understanding generational differences when developing strategies to enhance organizational commitment and job satisfaction. By addressing the specific needs and values of each generation, healthcare organizations can foster more committed and satisfied healthcare professionals, ultimately improving retention and performance. This study provides valuable insights for interpreting and predicting employee behavior within organizations, contributing to the broader literature on organizational commitment and workforce management.

Recommendations from Research Findings 

Policy Recommendations 

The empirical findings of this study provide valuable insights for human resource management policy formulation within the health sector. Specifically, the significant relationships identified between work values, job satisfaction, and organizational commitment across different generations among healthcare professionals can inform the development of targeted policies. 

The empirical findings of this study provide valuable insights for human resource management policy formulation within the health sector. Specifically, the significant relationships identified between work values, job satisfaction, and organizational commitment across different generations among healthcare professionals can inform the development of targeted policies.

Guidelines for Incentive Design: Relevant entities such as the Ministry of Public Health and public hospitals should leverage these findings to design incentives that cater to the diverse needs and expectations of various generational cohorts among healthcare professionals. These targeted incentives can enhance retention rates in the public sector by aligning rewards with the specific values and satisfaction drivers of Baby Boomers, Generation X, and Generation Y employees.

Promoting Intergenerational Understanding: The research emphasizes the varying work values across generations, highlighting the need for fostering mutual understanding among organizational members. Raising awareness of these generational differences can foster better collaboration and teamwork, thereby enhancing organizational goal achievement. Conversely, neglecting these differences could widen generational gaps and negatively impact teamwork.

Ensuring Skilled Healthcare Professionals: The study highlights a critical mismatch between workload and compensation due to the shortages of healthcare professionals and the implementation of the national health insurance policy. To address this, policy recommendations suggest strategic planning to ensure skilled and sufficient healthcare professionals, retain current employees, increase the output of healthcare professionals in urgently needed fields, and secure adequate positions to meet the growing demand, particularly from the elderly population.

Leveraging Retired Workforce: A practical solution to the immediate mismatch between workload and workforce is to engage retired or soon-to-retire healthcare professionals who wish to continue working voluntarily. This approach not only swiftly reduces the current workload but also enhances the quality of life and sense of value for retired Baby Boomers, supporting the success of younger generations.

Enhancing Job Security and Non-Monetary Benefits: Given the lower satisfaction with compensation among healthcare professionals due to personnel shortages, ensuring job security and supplementing compensation with non-monetary benefits is crucial. Recommendations include offering flexible benefits and perks that meet the diverse needs of different professions and generational healthcare professionals.

Implementing Remote Consultations: Modern communication technology should be leveraged to offer remote consultations between service recipients and healthcare professionals. This can reduce hospital overcrowding and alleviate unnecessary workloads for staff, thereby improving efficiency and job satisfaction.

Management Recommendations 

To address the diverse needs and expectations of various generational cohorts among healthcare professionals, management practices should be customized to enhance job satisfaction and foster organizational commitment.

Knowledge Preservation: Baby Boomers, who demonstrate strong organizational commitment and value recognition, should be encouraged to contribute through mentorship roles. Recognizing their contributions and retaining their knowledge is crucial as they approach retirement.

Clarifying Responsibilities and Authority: Generation X values autonomy, necessitating clear responsibilities and decision-making authority aligned with the organization's vision and mission. This clarity fosters alignment and job satisfaction.

Emphasizing Work Flexibility: Generation Y prioritizes work flexibility. Recommendations include implementing flexible work schedules to balance professional and personal time, particularly in professions with a strong altruistic component.

Ensuring Fair Performance Evaluations: To address dissatisfaction with career advancement among Baby Boomers, fair and transparent performance evaluations and clear career development plans are essential.

Fostering Social Work Activities: Generation Y values social work, highlighting the need for activities that promote teamwork and collaboration within and between groups.

Providing Continuous Feedback and Mentorship: Generation Y desires immediate feedback and support, necessitating ongoing guidance and mentorship to foster organizational commitment and achieve work goals.

Developing Modern Communication Channels: Technological advancements influence Generation Y organizational commitment. Recommendations include using modern communication channels for recruiting and retaining healthcare professionals who align with organizational values.

Prioritizing Continuous Development: Continuous professional development is crucial for all generational cohorts among healthcare professionals. Ensuring ongoing training and development enhances the delivery of high-quality healthcare services.

Academic Recommendations 

This study provides new perspectives for interpreting and predicting organizational behavior, validating the effectiveness of measurement models for work values, job satisfaction, and organizational commitment. The findings enhance understanding of the factors influencing organizational commitment from generational perspectives and contribute to academic knowledge in this field. 

 Recommendations for Future Research 

Expanding Geographic Scope: Future research should encompass all healthcare regions to provide a comprehensive analysis, extending beyond the geographic limitations of public hospitals in Bangkok.

Focusing on Generational Characteristics: Subsequent studies should delve into the specific characteristics, attitudes, and behaviors of Thai healthcare professionals, thereby enhancing academic knowledge in this area.

Including Generation Z: As Generation Z enters the workforce, it is crucial for future research to examine their work values and behaviors to understand their influence on organizational dynamics.

Comparing Public and Private Sectors: Future studies should compare healthcare professionals in public and private sectors using the structural equation model of work values and job satisfaction influencing organizational commitment. This approach will provide a broader perspective on workforce management across different organizational contexts.

 Bibliography 

Bartol, K. M. (1976). Expectancy theory as a predictor of work attitudes and performance in a representative sample of jobs. Academy of Management Journal, 19(3), 417-431. 

Bennis, W., & Thomas, R. J. (2002). Geeks and geezers: How era, values, and defining moments shape leaders. Harvard Business Press. 

Blythe, J., Baumann, A., & Giovannetti, P. (2008). Nurses' experience of generational differences in the workplace: A qualitative study. Journal of Nursing Management, 16(8), 941-951. 

Bolton, N. (1980). Work values and goal setting in industrial organizations. Journal of Occupational Psychology, 53(3), 191-197. 

Carver, L. (2008). Generational cohort differences in work values and attitudes. Journal of Management Research, 8(4), 191-202. 

Chatman, J. A. (1986). Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Academy of Management Journal, 36(2), 459-484. 

Chen, P. Y., & Choi, Y. (2008). Generational differences in work values: A study of hospitality management. International Journal of Hospitality Management, 27(3), 448-458. 

D'Amato, A., & Herzfeldt, R. (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929-953. 

Davis, J. M., Pawlowski, S. D., & Houston, A. (2006). Workplace communication: A comparative analysis across generational cohorts. Journal of Applied Communication Research, 34(1), 44-56. 

Dawis, R. V., & Lofquist, L. H. (1984). A psychological theory of work adjustment. University of Minnesota Press. Eisner, S. P. (2005). Managing generation Y. SAM Advanced Management Journal, 70(4), 4-15. 

Elizur, D. (1984). Facets of work values: A structural analysis of work outcomes. Journal of Applied Psychology, 69(3), 379-389. 

Eslinger, P. J. (2000). Generational differences in the workplace: Understanding and managing a multigenerational workforce. Journal of Applied Psychology, 85(6), 1088-1097. 

Farr-Wharton, R., Brunetto, Y., & Shacklock, K. (2011). Specific generational cohort differences in employee commitment. Journal of Business Research, 64(3), 242-250. 

Fjelstul, J., & Breiter, J. (2008). Generational dynamics in the workplace: Bridging the gap. Journal of Organizational Behavior, 29(5), 589-607. 

Galagan, P. (2006). Bridging the gap: Leadership and knowledge retention. Journal of Business Strategy, 27(4), 32-40. 

Gursoy, D., Maier, T. A., & Chi, C. G. (2008). Generational differences: An examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce. International Journal of Hospitality Management, 27(3), 448-458. 

Hewlett, S. A., Sherbin, L., & Sumberg, K. (2009). How Gen Y and Boomers will reshape your agenda. Harvard Business Review, 87(7-8), 71-76. 

Howell, D. C., Servis, R. M., & Bonham, C. S. (2005). Generational differences in work attitudes and behaviors. Journal of Applied Psychology, 90(4), 590-598. 

Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in utopian communities. American Sociological Review, 33(4), 499-517. 

Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigenerational employees: Strategies for effective management. Health Care Manager, 19(1), 65-76. 

Lancaster, L. C., & Stillman, D. (2003). When generations collide: Who they are. Why they clash. How to solve the generational puzzle at work. Harper Business. 

Levit, A., & Licina, S. (2011). How the recession shaped Millennial and Generation Z employees. Harvard Business Review, 89(7-8), 28-30. 

Licata, L. M. (2007). Multiple generations in the workplace: A study comparing work values of different generations of workers. Journal of Managerial Issues, 19(3), 359-372. 

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 1, pp. 1297-1349). 

Lyons, S. T., Duxbury, L. E., & Higgins, C. A. (2005). An empirical assessment of generational differences in work values. Human Resource Management, 44(2), 159-180. 

Mannheim, K. (1952). Essays on the sociology of knowledge. Routledge & Kegan Paul. McCrindle, M. (2006). The ABC of XYZ: Understanding global generations. UNSW Press. 

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. 

Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. Academic Press. 

Murphy, E. (2011). Generational dynamics in the workplace: Bridging the gap. Journal of Business Strategy, 32(4), 32-39.

Office of the Civil Service Commission. (2014). Guidelines for managing human resources in the civil service. Bangkok, Thailand: Office of the Civil Service Commission. 

Office of the National Economic and Social Development Council. (2007). The situation of the elderly in Thailand. (p. 1-6). 

Phimolphan, C. (2011). Generational differences in the workplace: Strategies for managing diversity. Journal of Applied Psychology, 96(5), 1-15. 

Rand, A. (2007). Generational differences in the workplace: Managing a multigenerational workforce. Harvard Business Review, 85(7-8), 59-67. 

Schuman, H., & Scott, J. (1989). Generations and collective memories. American Sociological Review, 54(3), 359-381. Schermerhorn, J. R. (1993). Management for productivity. John Wiley & Sons. 

Shore, L. M., Thornton, G. C., & Shore, T. H. (1990). Distinctiveness of three work attitudes: Job involvement, organizational commitment, and career commitment. Psychological Reports, 67(2), 851-858. 

Smola, K. W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: Revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23(4), 363-382. 

Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences (Vol. 3). Sage Publications. 

Strauss, W., & Howe, N. (1991). Generations: The history of America's future, 1584 to 2069. Harper Perennial. 

Super, D. E. (1970). Work values inventory. Riverside Publishing Company. Super, D. E. (1973). The work values inventory. The Free Press. 

Twenge, J. M. (2010). Generational differences in work values and attitudes. Journal of Managerial Psychology, 25(8), 856-876. 

Ware, J. (2013). Generational differences in the modern workplace: Strategies for effective management. Journal of Business Strategy, 34(4), 11-19. 

Wilson, B., Squires, A., Widger, K., Cranley, L., & Tourangeau, A. (2008). Job satisfaction among a multi-generational nursing workforce. Journal of Nursing Management, 16(8), 949-961. 

Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at work: Managing the clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your workplace. AMACOM. 

Zytowski, D. G. (1994). A super contribution to vocational theory: Work values. Career Development Quarterly, 43(1), 25-31.

ชนรุ่น (Generation)

ชนรุ่น (Generation)

 

โดย ดร. อนุรักษ์ วัฒนะถาวรวงศ์ 

ความหมายของชนรุ่น

            Mannheim (1952) ได้ริเริ่มนำแนวคิดชนรุ่นมาใช้ในการศึกษาด้านสังคมวิทยาได้เขียนเรื่อง The Problem of Generations ซึ่งเป็นผลงานทางวิชาการที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายในการนำมาใช้อ้างอิงทางการศึกษาด้านสังคมวิทยาและด้านการเมืองในประเด็นที่เกี่ยวกับชนรุ่นและโดยเสนอทฤษฎีชนรุ่น (Generational Theory) ซึ่งอธิบายว่าทัศนคติและค่านิยมของชนรุ่นถูกหล่อหลอมด้วยเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ในช่วงชีวิตที่มีการเจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ มาวิเคราะห์และคาดการณ์โดยสะท้อนจากสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตไปสู่พฤติกรรมในอนาคต (McCrindle, 2006, p. 3)

            Mannheim (1952, p. 291) เสนอว่าชนรุ่น (generation) เป็นกลุ่มของบุคลากรที่เกิดในช่วงเวลาเดียวกันซึ่งมีช่วงชีวิตที่ได้เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่และอยู่ในสภาพ-แวดล้อมที่ได้รับรู้เหตุการณ์ทางสังคมและประวัติศาสตร์แบบเดียวกัน จึงทำให้บุคลากรที่เกิดในช่วงเวลาเดียวกันจะมีรูปแบบทางทัศนคติ ค่านิยม และพฤติกรรมที่แสดงออกมาในลักษณะเดียวกัน Schuman and Scott (1989, p. 360) กล่าวว่าชนรุ่นเป็นกลุ่มของบุคลากรที่มีความทรงจำและมีการรับรู้ร่วมกัน (collective memories) ถึงเหตุการณ์สำคัญในช่วงที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ ซึ่งจะส่งผลต่อทัศนคติ สิ่งที่ชอบ และพฤติกรรมที่แสดงออกมา ทำให้มีรูปแบบของความเชื่อ ค่านิยม และความคาดหวังเหมือนกัน จนเกิดเป็นเอกลักษณ์เฉพาะของชนรุ่น (generational identity) เช่นเดียวกับ Strauss & Howe (1991, p. 34) ได้ระบุว่าชนรุ่นเป็นกลุ่มของบุคลากรที่มีบุคลิกลักษณะและค่านิยมพื้นฐานแบบเดียวกัน ที่ได้รับอิทธิพลมาจากการรับรู้ร่วมกันถึงประสบการณ์ของเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ที่เกิดขึ้นในรูปแบบเดียวกัน Kuppershmidt (2000, pp. 65-67) ได้อธิบายว่าชนรุ่นว่าเป็นกลุ่มของบุคลากรซึ่งมีช่วงปีเกิดอยู่ในช่วงเดียวกันและรับรู้ร่วมกันถึงเหตุการณ์ที่มีความสำคัญต่าง ๆ ในช่วงที่ได้เรียนรู้ ปรับตัว และพัฒนาจนเติบโตเป็นผู้ใหญ่ ทำให้แต่ละชนรุ่นจะมีรูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นลักษณะเฉพาะ ซึ่งได้มาจากการรับรู้ร่วมกันถึงประสบการณ์แบบเดียวกัน

            จากความหมายของนักวิชาการที่ได้ศึกษาข้างต้น สามารถสรุปได้ว่าชนรุ่นเป็นกลุ่มของบุคลากรที่เกิดในช่วงเวลาเดียวกัน รับรู้ถึงประสบการณ์แบบเดียวกันร่วมกัน จากเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ในช่วงชีวิตที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ ส่งผลทำให้บุคลากรที่เกิดในช่วงเวลาเดียวกันจึงมีบุคลิกลักษณะและค่านิยมพื้นฐานเป็นแบบเดียวกัน มีความทรงจำและการรับรู้ร่วมกัน จนเกิดเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่น

            การศึกษาแนวคิดชนรุ่น (generational concept) สามารถใช้ทฤษฎีช่วงชีวิต (Life Course Theory) อธิบายช่วงชีวิตของบุคคล (phases in life) ตามช่วงเวลาที่มีพัฒนาการเจริญเติบโต โดยใช้บทบาททางสังคมในแต่ละช่วงชีวิตกับค่านิยมในแต่ละขั้นพัฒนาการ ดังแสดงในตาราง 1

ตาราง 1

บทบาททางสังคมในแต่ละช่วงชีวิต

ช่วงชีวิต	อายุ	ขั้น	บทบาททางสังคม
วัยเยาว์	0-21	เติบโต	ได้รับการเลี้ยงดู อบรม สั่งสอน จนเป็นผู้ใหญ่ และได้รับเอาค่านิยมและความเชื่อเข้ามา
วัยผู้ใหญ่	22-43	ทดสอบ	ทดสอบและยืนยันค่านิยมที่ได้รับเข้ามาในช่วงชีวิตที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่
วัยกลางคน	44-65	ยืนยัน	ยืนยันค่านิยมที่ได้รับเข้ามาในการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ชอบและสิ่งที่เป็นความต้องการ
วัยสูงอายุ	66-87	ถ่ายทอด	บุคคลในวัยนี้ถ่ายทอดค่านิยมของตนเองให้กับสมาชิกในชนรุ่นถัดไป

ที่มา. จาก Generations: The history of America’s future, 1584 to 2069 (p. 445), by
W. Strauss and N. Howe, 1991, New York: William Morrow.

            จากตาราง 1 ได้แสดงให้เห็นว่าบทบาททางสังคมกับการยอมรับค่านิยม เริ่มจาก วัยเยาว์ (youth) เป็นช่วงชีวิตที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ (formative) อยู่ในช่วงอายุตั้งแต่แรกเกิดจนกระทั่งอายุ 21 ปี เป็นช่วงเวลาที่บุคคลในวัยนี้ได้รับการเลี้ยงดู อบรม สั่งสอน จนกระทั่งเจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ และได้รับเอาค่านิยมและความเชื่อเข้ามา วัยผู้ใหญ่ (rising) อยู่ในช่วงอายุตั้งแต่ 22 ปี จนกระทั่งอายุ 43 ปี เป็นช่วงเวลาที่บุคคลในวัยนี้ทำการทดสอบและยืนยันค่านิยมที่ได้รับเข้ามาในช่วงชีวิตที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่
วัยกลางคน (mid adulthood) อยู่ในช่วงอายุตั้งแต่ 44 ปี จนกระทั่ง 65 ปี เป็นช่วงเวลาที่บุคคลในวัยนี้ยืนยันค่านิยมที่ได้รับเข้ามาในการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ชอบและสิ่งที่เป็นความต้องการ วัยสูงอายุ (elderhood) อยู่ในช่วงอายุตั้งแต่ 66 ปี จนกระทั่ง 87 ปี เป็นช่วงเวลาที่บุคคลในวัยนี้ถ่ายทอดค่านิยมของตนเองให้กับสมาชิกในชนรุ่นถัดไป (Strauss & Howe, 1991, pp. 443-453)

ความสำคัญของค่านิยมเกี่ยวกับงานกับชนรุ่น

            ปัจจุบันองค์การสมัยใหม่มีการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างองค์การ ทำให้เกิดความหลากหลายทางทรัพยากรมนุษย์จากความแตกต่างของชนรุ่น ได้แก่ ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ และชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต ความแตกต่างที่เกิดขึ้นนี้ได้ส่งผลต่อการทำงานร่วมกันระหว่างกลุ่ม ความหลากหลายนี้หล่อหลอมให้บุคลากรมีกระบวนการคิดและการแสดงออกในพฤติกรรมที่แตกต่างกัน ส่งผลให้มีความต้องการและแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างกัน มีลักษณะการเรียนรู้และพัฒนาที่ไม่เหมือนกัน ความหลากหลายดังกล่าวอาจจะกลายเป็นปัญหาระดับองค์การได้ หากขาดความเข้าใจและตระหนักถึงความสำคัญของความหลากหลายก็อาจส่งผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์การได้ นอกจากนั้นการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการสื่อสาร รวมทั้งสังคมในยุคโลกาภิวัตน์ส่งผลต่อวิธีการบริหารจัดการในองค์การที่จะต้องตอบสนองต่อความหลากหลายถึงสิ่งที่แต่ละชนรุ่นให้ความสำคัญ มีความต้องการและความคาดหวังจากการทำงาน องค์การจะต้องสร้างความเข้าใจในความแตกต่างที่เกิดขึ้น โดยปรับเปลี่ยนกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้สามารถตอบสนองต่อความหลากหลายจากความแตกต่างของชนรุ่นได้อย่างมีประสิทธิผล ตั้งแต่การสรรหา การจูงใจ การพัฒนา และการรักษาให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานเพื่อบรรลุผลสำเร็จขององค์การ มีความพึงพอใจในการทำงาน เกิดเป็นความผูกพันองค์การ 

การจำแนกประเภทชนรุ่น

            การศึกษาความแตกต่างของชนรุ่น (generational differences) โดยนำช่วงปีเกิดของบุคลากรกับการรับรู้ถึงประสบการณ์ของเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์และสังคมในแบบเดียวกัน มาเป็นเกณฑ์เพื่อใช้จำแนกประเภทชนรุ่น (generational cohort) โดยจัดบุคลากรที่มีช่วงปีเกิดในเวลาเดียวกันให้อยู่ชนรุ่นเดียวกัน สมาชิกที่อยู่ชนรุ่นเดียวกันได้รับรู้ถึงประสบการณ์ในแบบเดียวกันร่วมกัน จึงทำให้มีการแสดงออกทางพฤติกรรมที่มีรูปแบบในการตอบสนองเหมือนกัน จึงเกิดเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่น จึงทำให้บุคลากรในชนรุ่นเดียวกันมีความรู้สึกนึกคิดในลักษณะเดียวกัน จากการหล่อหลอมทางสังคมที่ใช้ในการกำหนดรูปแบบของพฤติกรรม ความรู้สึก และความคิด ซึ่งเป็นที่นิยมและได้รับการยอมรับในช่วงระยะเวลานั้น ส่งผลทำให้สมาชิกในชนรุ่นเดียวกันจึงมีการแสดงออกทางทัศนคติ ความรู้สึก และพฤติกรรมที่อยู่ในรูปแบบเดียวกัน โดยสมาชิกที่อยู่ชนรุ่นเดียวกันนั้น ไม่ได้รู้จักกันมาก่อน ไม่ได้อยู่ใกล้กัน และไม่ได้คุ้นเคยกัน (Eyerman & Turner, 1998, p. 97)

           การใช้ช่วงเวลาเดียวกันนี้มาจัดชนรุ่นเป็นสิ่งที่ใช้กำหนดจุดทางสังคม (social marker) ในระหว่างที่เกิดเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์และทางสังคมซึ่งบุคลากรในชนรุ่นนั้นได้รับรู้และมีประสบการณ์แบบเดียวกันร่วมกัน ในช่วงชีวิตที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ ได้รับการหล่อหลอมทางสังคมจนเกิดเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่นนั้นขึ้น การรับรู้ถึงประสบการณ์แบบเดียวกันร่วมกันของบุคลากรที่มีช่วงอายุใกล้เคียงกันทำหน้าที่เป็นเสมือนกับเลนส์ที่ใช้มองผ่านเหตุการณ์ต่าง ๆ จากสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้น (McCrindle, 2006 p. 10) ดังนั้น รูปแบบเลนส์ของชนรุ่นที่ใช้มองก็มีความแตกต่างกันตามการรับรู้ถึงประสบการณ์ของเหตุการณ์สำคัญในช่วงชีวิตที่ได้เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ เหตุการณ์สำคัญต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในแต่ละยุคสมัยก็มีความแตกต่างกันไปตามกาลเวลา จึงส่งผลทำให้แต่ละชนรุ่นมีมุมมองที่แตกต่างกัน ตามประสบการณ์ซึ่งได้รับรู้ร่วมกันในแต่ละช่วงเวลาและเกิดเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่น (Dencker, Aparna, & Martocchio, 2007, pp. 211-212) ดังแสดงในภาพ 1

ภาพ 1 ทฤษฎีชนรุ่น

ที่มา. ดัดแปลงจากการศึกษาของ Strauss & Howe (1991) Lancaster & Stillman (2003) Zemke et al. (2000) Espinoza et al. (2010) และ Martin & Tulgan (2002).

            จากภาพ 1 แสดงให้เห็นถึงการนำเหตุการณ์สำคัญทางสังคม เศรษฐกิจ การเมือง วัฒนธรรม และเทคโนโลยีในช่วงชีวิตที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ และส่งผลต่อทัศนคติ ค่านิยม แรงจูงใจ มาใช้ในการจำแนกประเภทชนรุ่น และใช้อธิบายลักษณะพื้นฐานของชนรุ่นตามการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ทางสังคม (societal paradigm shift) ที่เกิดขึ้นในเวลาเดียวกับช่วงที่บุคลากรนั้นได้เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ เป็นช่วงเวลาที่มีการพัฒนาทั้งร่างกายและจิตใจ รวมทั้งได้รับอิทธิพลจากสิ่งที่ยอมรับและเป็นที่นิยมในขณะนั้น หรือเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ซึ่งจะส่งผลทำให้เกิดเป็นลักษณะเฉพาะของแต่ละชนรุ่น (Strauss & Howe, 1991, pp. 34-36) ทฤษฎีชนรุ่นจึงได้นำช่วงปีเกิดในการจำแนกชนรุ่นและใช้มุมมองระดับกลุ่มมากกว่าที่จะมุ่งเน้นระดับปัจเจกบุคคล เพื่ออธิบายลักษณะของแต่ละชนรุ่นซึ่งมีรูปแบบที่แตกต่างกันจนเกิดเป็นลักษณะเฉพาะ (Espinoza, Ukleja, & Rusch, 2010, p. 15) ในทำนองเดียวกับทัศนคติ ค่านิยม และพฤติกรรมการทำงานในแต่ละชนรุ่น ก็ได้รับอิทธิพลจากสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นเช่นเดียวกัน เมื่อแต่ละชนรุ่นได้เข้าสู่การทำงานก็จะนำความแตกต่างที่เกิดขึ้นนี้มาในที่ทำงานด้วยเช่นกัน (Jurkiewicz, 2000, pp. 55-74)

            Inglehart (1997, p. 103) ยังได้อธิบายค่านิยมที่ส่งผลต่อชนรุ่นจากการรับรู้ถึงประสบการณ์ร่วมกันในช่วงที่เจริญเติบโตเป็นผู้ใหญ่ว่ามาจาก อิทธิพลด้านเศรษฐกิจสังคมและด้านความขาดแคลนทางทรัพยากร ทำให้ค่านิยมของบุคลากรได้รับผลกระทบจากสภาวะความไม่มั่นคง เช่น สงคราม เศรษฐกิจตกต่ำ จะทำให้บุคลากรนั้นมีค่านิยมแบบยุคสมัยใหม่ (modernist) เช่น ความประหยัด ความมีเหตุมีผล วัตถุนิยม ความเป็นพวกเดียวกัน การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ในทางตรงข้ามหากบุคลากรนั้นเติบโตในช่วง
ที่สภาวะมีความมั่นคง ก็จะมีค่านิยมแบบยุคหลังสมัยใหม่ (postmodernism) เช่น ความเสมอภาค ความเป็นปัจเจกบุคคลนิยม การสร้างความเชื่อใจระหว่างกัน การยอมรับในความแตกต่าง และการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เมื่อสภาวะทางเศรษฐกิจสังคมเกิดความไม่มั่นคง จะเป็นผลให้ชนรุ่นนั้นให้ความสำคัญกับความเป็นอนุรักษ์นิยมและการสร้างคุณค่าของตนเอง ขณะที่สภาวะทางเศรษฐกิจสังคมที่มีความมั่นคง จะเป็นผลให้ชนรุ่นนั้นให้ความสำคัญกับการยอมรับความเปลี่ยนแปลงและการสร้างความเปลี่ยนแปลง
ให้เกิดขึ้น (Egri & Ralston, 2004, p. 211)

            การศึกษาวิจัยทางวิชาการและวรรณกรรมที่ได้มีการอ้างอิงถึงชนรุ่นส่วนใหญ่มักจะนิยมใช้วิธีการจัดประเภทตามที่ได้มีการศึกษาและกำหนดไว้แล้วว่าสังคมในปัจจุบันสามารถจำแนกชนรุ่นได้ดังนี้ ชนรุ่นยุควิทยุ (Radio Generation) ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ (Television Generation) ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ (Computer Generation) ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต (Internet Generation) และชนรุ่นสมาร์ทโฟน (Smartphone Generation) ชื่อที่ใช้จำแนกชนรุ่นอาจจะแตกต่างจากการวิจัยนี้ ตามนักวิชาการที่ศึกษา และจัดประเภทตามช่วงปีเกิดของแต่ละชนรุ่น โดยใช้เป็นช่วงเวลาที่เกิดเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ สังคม เศรษฐกิจ และวัฒนธรรม สมาชิกที่อยู่ชนรุ่นเดียวกันจะมีค่านิยมและทัศนคติที่สอดคล้องกันภายในกลุ่ม เป็นผลมาจากการรับรู้ถึงประสบการณ์แบบเดียวกันที่ผ่านมาร่วมกัน ในขณะที่เกิดเหตุการณ์สำคัญนั้นขึ้น จึงเกิดเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่นและสามารถนำมาใช้ในการกำหนดและแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างของชนรุ่นได้ (Strauss & Howe, 1991, p. 9) โดยสมาชิกที่อยู่ชนรุ่นเดียวกันจะมีลักษณะนิสัยที่มีรูปแบบทัศนคติ ค่านิยม และพฤติกรรมเป็นแบบเดียวกัน และได้ส่งผลต่อการใช้ชีวิตประจำวันของแต่ละบุคคล ช่วงระยะที่ใช้จำแนกชนรุ่น จะมีค่าเฉลี่ยอยู่ระหว่าง 20 ถึง 22 ปี ตามช่วงปีเกิดที่ได้กำหนดเป็นเกณฑ์ และใช้อ้างอิงว่าบุคลากรนั้นเป็นสมาชิกอยู่ชนรุ่นใด

            ในอดีตองค์การประกอบด้วยบุคลากรที่มีช่วงวัยแตกต่างกัน จำแนกด้วยระดับชั้นขององค์การ (organizational stratification) ได้แก่ บุคลากรผู้อาวุโสอยู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง บุคลากรวัยกลางคนอยู่ตำแหน่งบังคับบัญชาระดับกลาง และบุคลากรวัยหนุ่มสาวอยู่ตำแหน่งเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ จะเห็นได้ว่าเป็นการจัดสรรตำแหน่งตามลำดับอาวุโส อยู่ในลักษณะโครงสร้างองค์การเป็นลำดับขั้น แบ่งเป็นชั้นแยกส่วนกันได้อย่างชัดเจน โครงสร้างองค์การมีการเปลี่ยนผ่านของบุคลากรในแต่ละช่วงวัย เป็นไปตามธรรมชาติของอายุขัยอย่างสมดุล ซึ่งประชากรในอดีตมีอายุขัยเฉลี่ยน้อยกว่าในปัจจุบัน ขณะที่ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในปัจจุบันทำให้อายุขัยเฉลี่ยของประชากรสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ประกอบกับโครงสร้างองค์การมีความยืดหยุ่นมากขึ้น จึงเกิดความหลากหลายของบุคลากรในช่วงอายุเพิ่มขึ้นในระดับบริหาร ผู้บริหารระดับสูงจากบุคลากรอาวุโสและจากบุคลากรวัยกลางคนมีจำนวนมากขึ้น นอกจากนั้น การเปลี่ยนแปลงระบบการพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานแทนระบบอาวุโส ก็ยิ่งทำให้องค์การสมัยใหม่ประกอบด้วยบุคลากรทุกช่วงวัยอยู่ในโครงสร้างที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้นเกิดเป็นความหลากหลายของชนรุ่นที่แตกต่างกันทำงานร่วมกันอยู่ในองค์การ แต่ละชนรุ่นจะมีค่านิยมที่เป็นลักษณะเฉพาะซึ่งส่งผลต่อความต้องการ ความคาดหวัง และพฤติกรรมในการทำงานที่แตกต่างกัน เช่น ชนรุ่นยุควิทยุกับชนรุ่นยุคโทรทัศน์จะมีรูปแบบวิธีการทำงานที่ให้ความสำคัญกับการทำงานหนักและความทุ่มเทให้กับการทำงาน ขณะที่ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์กับชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตจะให้ความสำคัญกับการนำเทคโนโลยีใหม่มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานมากขึ้น มีเวลาให้กับชีวิตส่วนตัวมากขึ้น จึงให้ความสำคัญกับความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว (work life balance) ดังนั้นลักษณะเฉพาะของแต่ละชนรุ่นจึงสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการออกแบบลักษณะของงานและวิธีที่ใช้จูงใจเพื่อให้ตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังจากการทำงานของบุคลากร
ในแต่ละชนรุ่นได้อย่างมีประสิทธิผล (Parry & Urwin, 2011, pp. 79-96)

            สรุปได้ว่า แนวคิดชนรุ่นสามารถใช้อธิบายความแตกต่างของบุคลากร จากความเชื่อมโยงระหว่างลักษณะของชนรุ่นกับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมทางสังคม เศรษฐกิจ วัฒนธรรม และการเมือง ที่ส่งผลให้บุคลากรที่มีช่วงปีเกิดในเวลาเดียวกัน จะรับรู้ถึงประสบการณ์ของเหตุการณ์สำคัญแบบเดียวกัน มีบุคลิกลักษณะและค่านิยมพื้นฐานเหมือนกัน จนเกิดเป็นลักษณะเฉพาะของแต่ละชนรุ่น 

            ลำดับต่อไปเป็นการศึกษาลักษณะของชนรุ่น สิ่งที่แต่ละชนรุ่นให้ความสำคัญในการทำงาน และค่านิยมในการทำงานของแต่ละชนรุ่น ดังต่อไปนี้

ชนรุ่นยุควิทยุ

            ชนรุ่นยุควิทยุ (Radio Generation) หรือไซเลนท์เจเนอเรชั่น (Silent Generation) มีช่วงปีเกิดในระหว่างปี ค.ศ. 1928-1945ได้รับรู้ถึงเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ได้แก่ สภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ (ค.ศ. 1930) แผนฟื้นฟูเศรษฐกิจของอเมริกา (ค.ศ. 1933) สงครามโลกครั้งที่สอง (ค.ศ. 1939-1945) การโจมตีเพิร์ลฮาเบอร์ (ค.ศ. 1941) สงครามเกาหลี (ค.ศ. 1950-1953) การทดลองสร้างระเบิดนิวเคลียร์ (ค.ศ. 1945) เป็นต้น ชนรุ่นนี้ต้องการทำงานให้กับองค์การขนาดใหญ่ โดยเฉพาะองค์การภาครัฐ เพื่อที่จะได้มีโอกาสแสดงออกถึงความจงรักภักดีต่อสถาบันและองค์การ เช่น รับใช้ประเทศชาติด้วยการสมัครเข้าเป็นทหารกองประจำการในระหว่างสงครามโลกเพื่อแสดงออกถึงความจงรักภักดีและความรักชาติ (Zemke, Raines and Filipczak, 2000, p. 98)

            

สิ่งที่ชนรุ่นยุควิทยุให้ความสำคัญในการทำงาน 

            ชนรุ่นยุควิทยุให้ความสำคัญกับการทำงานหนัก การปฏิบัติตามนโยบายและกฎเกณฑ์ข้อบังคับ ด้วยความเชื่อที่ว่าความพยายามจากการทุ่มเทให้กับการทำงานและการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์อย่างเคร่งครัดที่ผ่านมานั้นก็จะส่งผลให้ได้รับการตอบแทนในที่สุด สมาชิกในชนรุ่นนี้เติบโตอยู่ในสังคมซึ่งได้รับอิทธิพลจากการปฏิบัติตามกฎระเบียบวินัยทางทหารของกองทัพในระหว่างสงคราม ชนรุ่นนี้จึงมีความต้องการแสดงออกถึงความรักชาติ ความเสียสละ และการทำงานเพื่อส่วนรวม ค่านิยมที่เกิดขึ้นนี้ได้หล่อหลอมเข้าไปอยู่ในลักษณะของชนรุ่นนี้ จึงให้ความสำคัญกับการปฏิบัติตามนโยบาย กฎ และข้อบังคับ ปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมายอย่างเคร่งครัด นอกจากนั้น การรับรู้ถึงประสบการณ์ในช่วงชีวิต
ที่มีความลำบากยากเข็ญ จากผลกระทบของสงครามโลกครั้งที่สองและสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ก็ได้ส่งผลต่อความรู้สึกนึกคิดและพฤติกรรมของสมาชิกในชนรุ่นนี้ จึงให้ความสำคัญกับการอดออม การใช้จ่ายอย่างประหยัด และการใช้เงินอย่างคุ้มค่ามีความเป็นอนุรักษ์นิยมสูง ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ให้ความสำคัญกับครอบครัว ต้องการความมั่นคงในชีวิต และมีจิตใจสาธารณะ (Lancaster & Stillman, 2003, p. 19)

            การรับข้อมูลข่าวสารหรือความบันเทิงของสมาชิกในชนรุ่นนี้เป็นการรับฟังโดยผ่านเครื่องวิทยุซึ่งเป็นเทคโนโลยีการสื่อสารที่นิยมกันอย่างแพร่หลายในยุคสมัยนั้น (Gravette & Throckmorton, 2007) ชนรุ่นนี้จึงได้เรียนรู้วิธีการทำงานโดยไม่มีเทคโนโลยีสนับสนุนหรือช่วยเหลือในการทำงาน จึงถูกสอนให้เชื่อฟังคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาในการทำงานและปฏิบัติตามนโยบายและกฎข้อบังคับ ชนรุ่นยุควิทยุจะนิยมทำงานให้กับองค์การขนาดใหญ่ที่มีลักษณะโครงสร้างตามลำดับขั้น ดังนั้น รูปแบบวิธีการบริหาร
ของบุคลากรในชนรุ่นนี้ จึงเป็นรูปแบบของการสั่งงานตามสายบังคับบัญชา (chain of command) โดยให้ปฏิบัติตามกฎระเบียบและขั้นตอนในการทำงาน ส่งงานที่ได้รับมอบหมายภายในระยะเวลาที่กำหนด มีความพึงพอใจจากการทำงานก็ต่อเมื่อสามารถปฏิบัติภารกิจตามที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ สมาชิกในชนรุ่นนี้ต้องการที่จะแสดงออกให้เห็นถึงความจงรักภักดีต่อองค์การ จึงให้ความสำคัญกับการทำงานเพื่อส่วนรวม ความทุ่มเทในการทำงาน และความเสียสละให้กับองค์การ (Lancaster & Stillman, 2003, p. 20)

            ชนรุ่นยุควิทยุให้ความสำคัญกับความทุ่มเทในการทำงาน ตำแหน่งหน้าที่ มีความอดทนในการทำงาน ด้วยความเชื่อที่ว่าการทำงานหนักและปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่กำหนดแล้วจะส่งผลทำให้ความพยายามนั้นได้รับการตอบแทนเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม เช่น การปรับเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น นอกจากนั้นยังให้ความสำคัญกับหน้าที่การงานมากกว่าเรื่องส่วนตัว และยึดถือคำสั่งตามสายบังคับบัญชา ชนรุ่นนี้มักจะปฏิบัติงานตามคำสั่งที่ได้รับมอบหมาย ไม่นิยมการเปลี่ยนแปลง มีความจงรักภักดีต่อองค์การ จึงเป็นเรื่องปกติที่บุคลากรในชนรุ่นนี้ทำงานให้กับองค์การใดองค์การหนึ่งจนเกษียณอายุ (Espinoza & Rusch, 2010, p. 5)

ค่านิยมเกี่ยวกับงานของชนรุ่นยุควิทยุ 

           จากการที่ชนรุ่นยุควิทยุเข้าสู่อาชีพการทำงานในช่วงที่เกิดวิกฤติเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ส่งผลทำให้สมาชิกในชนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับการอดออม การประหยัด และการใช้จ่ายอย่างคุ้มค่า และมองว่าการได้งานทำนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างมาก เนื่องจากการได้รับคัดเลือกให้เข้าทำงานเป็นสิ่งที่ยากมากในยุคสมัยนั้น ดังนั้นชนรุ่นนี้จึงให้ความสำคัญอย่างมากกับความมั่นคงในอาชีพการทำงาน มีความจงรักภักดีต่อองค์การ และมีความเชื่อว่าเมื่อเข้าทำงานได้แล้วจะต้องรักษางานที่ได้ทำนั้นให้มีความมั่นคงและทำงานจนเกษียณอายุ จึงทำให้ชนรุ่นนี้ไม่นิยมที่จะเปลี่ยนงาน นอกจากนั้นการทำงานในองค์การขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างเป็นแบบลำดับขั้นจะมีการติดต่อสื่อสารอย่างเป็นทางการ มีกฎระเบียบขั้นตอนในการทำงาน และมีรูปแบบการสั่งงานตามสายบังคับบัญชา ทำให้ชนรุ่นนี้ปฏิบัติตามนโยบาย กฎ ระเบียบ และข้อบังคับอย่างเคร่งครัด (Lancaster & Stillman, 2003)

            ชนรุ่นยุควิทยุคุ้นเคยกับวิธีการทำงานในรูปแบบการสั่งงานตามสายบังคับบัญชาที่มีความชัดเจนและมีการรายงานตรงต่อผู้บังคับบัญชาคนเดียว จึงไม่นิยมที่จะทำงานข้ามสายงาน นิยมใช้รูปแบบวิธีการสื่อสารอย่างเป็นทางการ ปัจจุบันสมาชิกในชนรุ่นนี้ส่วนใหญ่ได้เกษียณอายุจากการทำงานแล้ว แต่ก็ยังบางส่วนทำงานอยู่ วิธีการจูงใจสมาชิกในชนรุ่นนี้สามารถทำได้โดยสร้างให้ผู้อื่นเห็นถึงความสำคัญและคุณค่าจากประสบการณ์ทำงาน องค์การจึงต้องให้ความสำคัญกับการถ่ายทอดความรู้และทักษะในการทำงานให้กับชนรุ่นหลังซึ่งยังคงทำงานอยู่ในองค์การ ให้บทบาทการเป็นที่ปรึกษา พี่เลี้ยง รวมไปถึงจัดให้มีการทำงานที่สามารถกำหนดเวลาได้แบบยืดหยุ่น เพื่อที่จะรักษาสิ่งที่เป็นความรู้ ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญในการทำงานที่สั่งสมมาเป็นเวลายาวนานของชนรุ่นนี้ให้อยู่กับองค์การตลอดไป (Gravette & Throckmorton, 2007)

ชนรุ่นยุคโทรทัศน์

          ช่วงปีเกิดชนรุ่นยุคโทรทัศน์ (Television Generation) หรือ เบบี้บูมเมอร์ (Baby Boomers) คือ ช่วงปีเกิดเริ่มปี ค.ศ. 1946 และสิ้นสุดปี ค.ศ. 1964 ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ได้รับรู้ถึงเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ได้แก่ การเดินทางไปยังดวงจันทร์ (ค.ศ. 1969) สงครามเวียดนาม (ค.ศ. 1962-1975) การเคลื่อนไหวต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชนและสิทธิสตรี (ค.ศ. 1954-1968) คดีวอเตอร์เกต (ค.ศ. 1972) การปฏิวัติทางเพศ (ค.ศ. 1960-1980) และการลอบสังหารประธานาธิบดีจอห์น เอฟ เคเนดี้ (ค.ศ. 1963) และมาร์ติน ลูเธอร์ คิง (ค.ศ. 1968) ผู้นำการต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชนที่เป็นบุคคลสำคัญ รวมทั้งการเริ่มเข้ามามีบทบาทของสื่อโทรทัศน์อย่างมากและเป็นที่นิยมอย่างแพร่หลายในสังคมได้ถ่ายทอดเหตุการณ์สับสนวุ่นวายทั้งหลายที่เกิดขึ้นในขณะนั้น ทำให้การนำเสนอข้อมูลข่าวสารผ่านสื่อโทรทัศน์จึงมีอิทธิพลอย่างมากต่อความคิดของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ ส่งผลทำให้เกิดเป็นอุดมคติในการสร้างความเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและทางสังคมให้เกิดขึ้น จึงเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ที่ต้องการแสดงออกทางความคิดและพฤติกรรมอย่างเสรี มีการแสดงออกโดยการท้าทายต่อระเบียบ ข้อบังคับทางกฎหมาย จากการรับรู้ว่ามีการใช้อำนาจหน้าที่ของรัฐอย่างไม่ถูกต้อง ตั้งแต่การลอบสังหารบุคคลสำคัญ เรื่องอื้อฉาวทางการเมือง จนไปถึงความผิดพลาดในการตัดสินใจของรัฐที่เข้าร่วมสงครามโดยไม่ได้รับการสนับสนุนจากประชาชน ซึ่งมีส่วนทำให้สมาชิกครอบครัวของชนรุ่นนี้เสียชีวิตเป็นจำนวนมาก (Zemke et al., 2000, p. 64)

            ชนรุ่นยุคโทรทัศน์มีสัดส่วนจำนวนของประชากรมากที่สุดเมื่อเทียบกับชนรุ่นอื่น เนื่องจากการบูรณะฟื้นฟูสร้างประเทศชาติขึ้นในหลายประเทศหลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง มีการเพิ่มจำนวนพลเมืองของประเทศที่เข้าร่วมสงคราม ทำให้ประชากรเด็กเพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมาก จึงเป็นที่มาของชื่อเรียกผู้ที่เกิดในช่วงระหว่างปี ค.ศ. 1943-1960 ว่าเป็นชนรุ่นยุคโทรทัศน์ สมาชิกในชนรุ่นนี้เติบโตในยุคที่มีความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจ จึงมีโอกาสได้รับการศึกษามากกว่าชนรุ่นก่อนหน้านี้ จึงเกิดเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่นนี้ ได้แก่ การมองโลกในแง่ดี มีความเชื่อที่ว่าทุกสิ่งทุกอย่างมีความเป็นไปได้ในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างความเท่าเทียมกันให้เกิดขึ้นในสังคม จากข้อมูลข่าวสารที่ได้รับรู้ผ่านสื่อโทรทัศน์ซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อความคิดของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ นอกจากนั้นพ่อและแม่ของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ก็ได้พยายามทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้ลูกหลานของตนมีโอกาสที่จะได้รับการศึกษาที่ดี ชนรุ่นยุคโทรทัศน์จึงมีความต้องการสร้างความใฝ่ฝันของตนเองให้เป็นความจริง โดยแก้ไขสิ่งที่ไม่ถูกต้องในสังคมให้เป็นไปตามแนวคิดทางอุดมคติ เช่น การต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชนและสิทธิสตรี การต่อต้านสงคราม และการอนุรักษ์ธรรมชาติ (Lancaster & Stillman, 2003, p. 23)

สิ่งที่ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ให้ความสำคัญในการทำงาน 

            ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ได้เข้าสู่วัยทำงานในช่วงเวลาที่เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางสังคมซึ่งส่งผลต่อค่านิยมเกี่ยวกับงานที่ต้องการมีส่วนร่วมในการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์การ

จึงให้ความสำคัญกับการมีจุดยืนเป็นของตัวเอง มีเสรีภาพในการแสดงออกทางความคิดเห็น และสนับสนุนให้มีความรับผิดชอบต่อสังคม การที่ประชากรของชนรุ่นยุคโทรทัศน์มีจำนวนมากที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับชนรุ่นอื่น ๆ ส่งผลทำให้ชนรุ่นนี้ จะต้องแข่งขันกันเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่ตนเองต้องการ (Kupperschmidt, 2000, pp. 65-67) นอกจากนั้นชนรุ่นนี้ได้เริ่มอาชีพการงาน ในยุคที่มีการแข่งขันกันอย่างรุนแรงเพื่อให้ได้งานทำ จึงทำให้ชนรุ่นยุคโทรทัศน์มีความเต็มใจที่จะทุ่มเททำงานอย่างหนัก ต้องการพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้าและเจริญเติบโตในอาชีพการงานเพื่อให้ได้ตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้นในองค์การ ต้องการบรรลุผลสำเร็จในการทำงานและได้รับผลตอบแทนจากความสำเร็จที่เกิดขึ้น ดังนั้นชนรุ่นยุคโทรทัศน์จึงให้ความสำคัญกับการแข่งขัน ต้องการทำงานในองค์การที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาเพื่อให้มีความก้าวหน้าในอาชีพการทำงาน รวมทั้งต้องการที่จะมีส่วนร่วมในการสร้างการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จ (Eisner, 2005) วิธีการที่ใช้บริหารของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ คือ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบวิธีการสั่งงาน (change of command) เพราะสมาชิกในชนรุ่นนี้ต่อต้านและท้าทายการปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับที่กำหนด จึงไม่ต้องการวิธีการสั่งงานตามสายบังคับบัญชาแบบเดิม (Lancaster & Stillman, 2003, p. 24)

ค่านิยมเกี่ยวกับงานชนรุ่นยุคโทรทัศน์ 

            การให้ความสำคัญกับการแข่งขันของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ทำให้ชนรุ่นนี้มีลักษณะการทำงานโดยการลงมือปฏิบัติงานด้วยตนเอง ให้ความสำคัญกับการทุ่มเททำงานอย่างหนักมาตลอด ถึงแม้ว่าเทคโนโลยีในการทำงานได้มีการพัฒนาก้าวหน้าไปอย่างมากแล้วก็ตาม แต่สมาชิกในชนรุ่นนี้ก็ยังเคยชินกับการทำงานอย่างหนักแบบเดิม (Espinoza et al., 2010) ชนรุ่นยุคโทรทัศน์มีความจงรักภักดีให้กับองค์การ (Durkin, 2010) ต้องการทำงานอยู่กับองค์การตลอดช่วงชีวิตในการทำงานจนเกษียณอายุ (Rodriguez, Green, & Ree, 2003) จึงให้ความสำคัญกับการทุ่มเททำงานอย่างหนักเพื่อให้ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน ส่งผลให้สมาชิกในชนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับชีวิตการทำงานมากกว่าชีวิตครอบครัวและชีวิตส่วนตัว ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ยังให้ความสำคัญกับค่าตอบแทนที่เป็นรายได้จากการทำงาน มีตำแหน่งหน้าที่การงาน ได้รับการยกย่องชมเชย มีความภูมิใจในงานที่ตนเองรับผิดชอบ ประสบความสำเร็จที่ได้มาจากการแข่งขัน ชอบสภาพแวดล้อมของการเรียนรู้ที่มีปฏิสัมพันธ์และทำกิจกรรมเป็นทีม (Levit and Licina, 2011) ดังนั้นวิธีการสร้างความพึงพอใจสำหรับบุคลากรในชนรุ่นนี้สามารถทำได้โดยการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน การยกย่องชมเชยต่อหน้าผู้อื่น และการปรับเลื่อนตำแหน่งให้มีความก้าวหน้าในอาชีพการงาน (Lancaster & Stillman, 2003)

            ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ที่ยังทำงานอยู่ในปัจจุบันส่วนใหญ่ดำรงตำแหน่งระดับผู้นำ ระดับผู้บริหาร หรือระดับผู้อาวุโสขององค์การในภาครัฐและภาคเอกชน กำลังจะเข้าสู่ช่วงเกษียณอายุจากการทำงาน ดังนั้นการสร้างความพึงพอใจในการทำงานของสมาชิกในชนรุ่นนี้สามารถทำได้โดยให้โอกาสในการถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ในการทำงานของตนเองให้กับสมาชิกในชนรุ่นหลังขององค์การและมอบหมายหน้าที่พี่เลี้ยงให้กับสมาชิกในชนรุ่นที่อายุน้อยกว่า การสร้างความสัมพันธ์จากบทบาทหน้าที่ของการเป็นผู้สอนและพี่เลี้ยงจะช่วยสร้างความพึงพอใจสำหรับชนรุ่นนี้ได้ นอกจากนั้นยังสามารถรักษาความรู้ความเชี่ยวชาญของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ให้อยู่กับองค์การต่อไปได้ (Gravette & Throckmorton, 2007, p. 98)

ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์

            ช่วงปีเกิดชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ (Computer Generation) หรือ เจเนอเรขั่นเอ็กซ์ (Generation X) คือ ช่วงปีเกิดเริ่มปี ค.ศ. 1965 และสิ้นสุดปี ค.ศ. 1980 ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์มีสัดส่วนของจำนวนประชากรน้อยที่สุดเมื่อเทียบกับชนรุ่นอื่น (Zemke, Raines, & Filipczak, 2000, p. 98) สมาชิกในชนรุ่นนี้เกิดในยุคของความรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจได้สิ้นสุดลง เปลี่ยนแปลงไปสู่สภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ มีอัตราการว่างงานสูง เผชิญกับวิกฤติทางด้านพลังงาน และเกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่มีอัตราการหย่าร้างสูงมากขึ้น มีการทำแท้ง เกิดโรคเอดส์ และเป็นยุคที่ครอบครัวที่มีทั้งพ่อและแม่ออกไปทำงานนอกบ้านเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นปกติในสมัยนั้น (Kupperschmidt, 2000, pp. 65-67) ชนรุ่นนี้รับรู้ถึงเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ได้แก่ สงครามเย็น (ค.ศ. 1985-1991) ความหายนะจากการระเบิดของโรงงานไฟฟ้านิวเคลียร์เชอร์โนบิล (ค.ศ. 1986) การระเบิดของกระสวยอวกาศชาเลนเจอร์ (ค.ศ. 1986) และการทำลายกำแพงเบอร์ลินในช่วงสิ้นสุดของสงครามเย็น (ค.ศ.1989) นอกจากนั้น ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วทำ ให้ชนรุ่นนี้สามารถรับรู้ข่าวสารจากสื่อโทรทัศน์ที่ผ่านสายเคเบิ้ลและผ่านสัญญาณดาวเทียมได้ตลอด 24 ชั่วโมง เป็นยุคที่เริ่มมีการใช้อินเทอร์เน็ตสำหรับการสื่อสาร มีเครื่องใช้ไฟฟ้าและเครื่องมือสื่อสารต่าง ๆ เช่น วิดีโอเกมส์ แฟกซ์ ไมโครเวฟ เครื่องติดตามส่วนบุคคล โทรศัพท์มือถือ และเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ส่งผลให้ชนรุ่นนี้สามารถรับรู้ข้อมูลข่าวสารมากขึ้นและรวดเร็วขึ้น (Lancaster & Stillman, 2003, p. 24)

            ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ได้รับรู้ถึงประสบการณ์ของความตกต่ำทางเศรษฐกิจไม่ไว้ใจการใช้อำนาจหน้าที่ของภาครัฐ และได้เติบโตในช่วงที่สภาพสังคมมีอัตราการหย่าร้างสูง ครอบครัวที่พ่อแม่ให้ความสำคัญกับการทำงาน ได้เห็นการปลดพนักงานออกจากงานของ องค์การที่พ่อแม่ของตนเองมีความจงรักภักดีและทุ่มเททำงานอย่างหนัก จึงส่งผลให้ชนรุ่นนี้ไม่เชื่อในการให้ความจงรักภักดีแก่องค์การ ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์จึงให้ความสำคัญกับการพึ่งพาตนเองเป็นหลัก ไม่ต้องการที่จะยึดติดกับสถาบันหรือองค์การ ส่งผลทำให้ไม่ให้ความจงรักภักดีต่อองค์การ เพราะรู้สึกว่าไม่ได้รับความมั่นคงในการทำงานจากองค์การและสถาบันอีกต่อไป (Bickel and Brown, 2005, p. 206.) นอกจากนั้นสมาชิกในชนรุ่นนี้ก็ไม่ให้ความสำคัญกับการทุ่มเททำงานอย่างหนักเช่นเดียวกับผู้ที่อยู่ชนรุ่นก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้เวลาส่วนตัวไปกับการทำงาน จากมุมมองต่อการทำงานที่แตกต่างกัน โดยมองว่าชีวิตไม่ได้อยู่เพื่อการทำงาน (live to work) แต่การทำงานนั้นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของชีวิต (work to live) คือ ทำงานให้มีรายได้สำหรับค่าใช้จ่ายในการดำรงชีวิต (Marston, 2007, p. 171) ดังนั้น ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์จึงให้ความสำคัญกับความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว (work-life balance) (Eisner, 2005; Gursoy, Maier and Chi, 2008; Smola & Sutton, 2002)

            นอกจากนั้น ผลกระทบจากการที่ครอบครัวซึ่งพ่อแม่ต้องออกไปทำงานและปัญหาครอบครัวแตกแยกที่เกิดจากการหย่าร้าง ทำให้ผู้ที่อยู่ชนรุ่นนี้ต้องรู้จักดูแลตัวเอง เพราะต้องอยู่บ้านโดยลำพังในระหว่างที่ทั้งพ่อแม่ไม่อยู่บ้าน ต้องทำการบ้านด้วยตนเองให้เสร็จเรียบร้อย ไม่ได้อยู่ในความดูแลหรือรับคำชี้แนะจากพ่อแม่ ส่งผลทำให้สมาชิกในชนรุ่นนี้ต้องพึ่งพาตนเองเป็นหลัก (Cordeniz, 2002) นอกจากนั้น ภัยคุกคามของอาวุธนิวเคลียร์ในช่วงสงครามเย็น การก่อการร้าย และความผิดพลาดจากการตัดสินใจขององค์การภาครัฐก็ได้ส่งผลให้ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์มีทัศนคติของการมองโลกในแง่ร้าย (Zemke et al., 2000, p. 21)

สิ่งที่ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ให้ความสำคัญในการทำงาน 

            ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์เป็นชนรุ่นแรกที่ได้เริ่มเข้าสู่ยุคของการใช้ข้อมูลข่าวสาร (information age) ผ่านเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล มีการรับข้อมูลข่าวสารและความบันเทิงผ่านสื่อโทรทัศน์ที่มีช่องรับสัญญาณจำนวนมาก ทำให้สมาชิกในชนรุ่นนี้มีความรู้และมีทักษะของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเพื่อตอบสนองต่อสิ่งที่ตนเองต้องการได้อย่างรวดเร็ว (Lancaster & Stillman, 2003) ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่นี้ทำให้ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์สามารถทำงานเมื่อไรหรืออยู่ในสถานที่แห่งไหนก็ได้ตามที่ต้องการ จึงทำให้บุคลากรในชนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับการมุ่งเน้นผลลัพธ์จากการปฏิบัติงาน
และความยืดหยุ่นของเวลาการทำงานมากกว่า สมาชิกในชนรุ่นนี้ต้องการใช้วิธีการทำงานของตนเองที่สามารถบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดได้และต้องการอิสระในการทำงาน (Zemke et al., 2000, pp. 111-112) จึงทำให้ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง ต้องการตัดสินใจและกำหนดวิธีที่ใช้ทำงานด้วยตัวเอง ไม่ชอบวิธีการทำงานแบบจุกจิกจู้จี้ ดังนั้นสมาชิกในชนรุ่นนี้สามารถสร้างความพึงพอใจได้ด้วยการจัดลักษณะการทำงานที่มีรูปแบบอย่างไม่เป็นทางการ เช่น การแต่งกายไม่เป็นทางการ ช่วงเวลาการทำงานแบบยืดหยุ่น และการทำงานนอกสถานที่ (Rodriguez et al., 2003; Durkin, 2010)

            การให้ความสำคัญกับการพึ่งตนเองของชนรุ่นนี้เป็นกลไกที่ใช้สร้างความอยู่รอดเพื่อที่จะปกป้องตนเองจากผู้อื่น ส่งผลให้สมาชิกในชนรุ่นนี้มีแนวโน้มขาดทักษะในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่นทางสังคม แต่จะมีความเชี่ยวชาญด้านการใช้เทคโนโลยี (technological savvy) มากกว่า ไม่ต้องการทำงานร่วมกันกับผู้อื่นในการสร้างความก้าวหน้าของอาชีพการงานให้กับตนเอง จึงมีมุมมองต่อการทำงานเป็นทีมว่าเป็นการร่วมกันทำงานซึ่งจะให้ผลลัพธ์ในภาพรวมมากกว่าวิธีการที่ให้การแยกกันทำงานของแต่ละบุคคล เพราะชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์นี้ให้ความสำคัญกับตนเองอย่างมาก มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง และไม่มีความไว้วางใจต่อผู้อื่น นอกจากนั้นการไม่มีความจงรักภักดีต่อองค์การทำให้ชนรุ่นนี้ไม่เต็มใจที่จะสละเวลาส่วนตัวให้กับเวลาการทำงาน (Eisner, 2005) วิธีการบริหารของชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์จึงได้เปลี่ยนรูปแบบการเปลี่ยนแปลงการบังคับบัญชาไปเป็นการสั่งงานด้วยตนเอง (self-command) (Lancaster & Stillman, 2003)

ค่านิยมเกี่ยวกับงานของชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ 

            ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ให้ความสำคัญกับการทำงานอย่างไม่เป็นทางการ ความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว คุณภาพชีวิตที่ดี การเปลี่ยนแปลงปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้งานมีความน่าสนใจ เวลาการทำงานที่มีความยืดหยุ่น การแสดงออกถึงความคิดสร้างสรรค์ การใช้เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด การให้ข้อมูลป้อนกลับ การพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้า การยกย่องชมเชย และความสนุกสนานในการทำงาน (Jurkiewicz, 2000; Martin & Tulgan, 2002)

            ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ต้องการทำงานด้วยวิธีการของตนเอง จึงสามารถสร้างความพึงพอใจได้ด้วยการให้อิสระในการทำงาน มอบหมายการทำงานหลายอย่างโดยให้ไปจัดลำดับความสำคัญของงานด้วยตนเองได้ ให้โอกาสในการนำเสนอวิธีการแก้ไขปัญหาที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง และจัดให้มีการฝึกอบรมพัฒนาทักษะและสมรรถนะในการทำงาน (Eisner, 2005) ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ให้ความสำคัญกับกิจกรรมที่สร้างความสนุกสนานและชอบที่จะให้มีการแข่งขัน รวมไปถึงการฝึกอบรมที่เพิ่มทักษะ การใช้เทคโนโลยีทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น จึงสามารถสร้างความพึงพอใจสำหรับสมาชิกในชนรุ่นนี้โดยให้โอกาสในการพัฒนาตนเอง ให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างต่อเนื่องและตรงไปตรงมาของผลการปฏิบัติงาน (Howe & Strauss, 2000) รวมถึงสร้างความก้าวหน้าและศักยภาพการเติบโตของตนเองในการทำงาน ดังนั้น ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์จึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับตนเอง สมาชิกในชนรุ่นนี้มองการเปลี่ยนงานเป็นเรื่องปกติแทนที่จะทำงานให้กับองค์การใดองค์การหนึ่งจนเกษียณ (Howell, Servis, and Bonham, 2005, p. 529)

            ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ไม่ได้ให้ความสำคัญกับสวัสดิการ ความมั่นคงในอาชีพการงาน และรายได้ที่เป็นค่าตอบแทนในอนาคตเท่ากับชนรุ่นก่อนหน้านี้ เพราะไม่มีความแน่ใจว่าองค์การยังจะมีอยู่ในอนาคตหรือไม่ ดังนั้นสมาชิกในชนรุ่นนี้จึงไม่ชอบการจูงใจด้วยค่าตอบแทนที่ต้องใช้เวลานานถึงจะได้ แต่จะชอบวิธีจูงใจด้วยการจ่ายค่าตอบแทนเมื่อบรรลุผลของการปฏิบัติงานแล้ว จึงทำให้ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์มีความต้องการที่จะพัฒนาตนเองให้เก่งขึ้น มองหาวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นไม่ใช่วิธีการทำงานหนัก เพราะไม่มีความเชื่อที่ว่าการทำงานหนักเป็นวิธีที่จะทำให้ประสบความสำเร็จได้ในอาชีพการงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานหนักต่อเนื่องเป็นเวลายาวนาน การที่สมาชิกในชนรุ่นนี้ได้รับรู้ประสบการณ์ของความไม่มั่นคงทางด้านการเงิน ด้านครอบครัว และด้านสังคม รวมถึงความไม่ไว้วางใจต่อองค์การและสถาบัน ส่งผลทำให้ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์มีทัศนคติต่อการเปลี่ยนงานว่าเป็นเรื่องปกติ และมองว่าการเปลี่ยนงานนั้นเป็นกระบวนการที่ใช้พัฒนาสร้างความก้าวหน้าในอาชีพการทำงานของตนเองและมีมุมมองต่อการทำงานอยู่ในองค์การได้ยาวนานก็ต่อเมื่อได้รับความ ก้าวหน้าในอาชีพการทำงาน จึงต้องการทำงานให้กับองค์การที่มีพันธกิจสนับสนุนความต้องการส่วนบุคคลของตนเองได้ รวมทั้งได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาให้ส่วนร่วมในการทำงานตามพันธกิจขององค์การ ทำให้ชนรุ่นนี้มองหาการทำงานที่มีความตื่นเต้น ความท้าทาย ความสำคัญ และความหมาย (Bennis and Thomas, 2002) ซึ่งจะทำให้สมาชิกในชนรุ่นนี้มีความจงรักภักดีและทุ่มเทความพยายามให้กับการทำงานได้เต็มที่ (Martin & Tulgan, 2002, p. 7) อย่างไรก็ตาม ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ให้ความสำคัญกับชีวิตที่มีอิสระ ต้องการความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว (Smola & Sutton, 2002; Strauss & Howe, 1991) โดยเฉพาะการให้เวลากับครอบครัวและชีวิตส่วนตัวมากกว่าที่ทำงานหนักอย่างเอาเป็นเอาตายเช่นเดียวกันกับชนรุ่นก่อนหน้านี้ เพราะต้องการใช้ชีวิตที่อยู่ในปัจจุบันอย่างมีความสุขมากกว่าที่จะต้องรอให้ถึงอนาคตหลังเกษียณอายุจากการทำงานแล้วค่อยใช้ชีวิตอย่างมีความสุข (Crampton and Hodge, 2007, pp. 16-23)

ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต

            ช่วงปีเกิดชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต (Internet Generation) หรือ เจเนอเรชั่นวาย (Generation Y) คือ ช่วงปีเกิดเริ่มปี ค.ศ. 1981 และสิ้นสุดปี ค.ศ. 2000 ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตได้เติบโตท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่มีเทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้นอย่างมากมาย เกิดความก้าวหน้าทางการสื่อสารที่ได้พัฒนาไปสู่อินเทอร์เน็ตความเร็วสูงเป็นที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลาย ทำให้ชนรุ่นนี้คุ้นเคยกับการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้ตลอดเวลา มีเครือข่ายสังคมออนไลน์ และนิยมจับจ่ายใช้สอยผ่านทางอินเทอร์เน็ต สมาชิกในชนรุ่นนี้ได้รับรู้ถึงเหตุการณ์ที่มีความสำคัญทางประวัติศาสตร์ ได้แก่ การก่อวินาศกรรมโดยการจี้เครื่องบินชนตึกเวิลด์เทรดเซ็นเตอร์ (ค.ศ. 2001) เหตุการณ์สังหารหมู่ในโรงเรียน (ค.ศ. 1999) น้ำมันรั่วจากเรือบรรทุกของเอ็กซอนวาลเดซทำให้สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติเสียหาย (ค.ศ. 1989) สงครามอ่าวเปอร์เซีย (ค.ศ. 1991-1995) การล้มละลายของเอ็นรอน (ค.ศ. 2001) วินาศกรรมเกาะบาหลี (ค.ศ. 2002) ผลกระทบจากภัยคุกคามของการก่อการร้ายและการแพร่ระบาดของยาเสพติด ทำให้ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของตนเองเป็นอย่างมาก จึงส่งผลให้พ่อแม่ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตเข้ามามีบทบาทในกิจกรรมต่าง ๆ และให้ความเอาใจใส่ดูแลมากกว่าชนรุ่นอื่น จะเห็นได้ว่าพ่อแม่ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตได้เตรียมความพร้อมอยู่เสมอที่จะเข้ามาช่วยเหลือลูกของตนเองได้ตลอดเวลา (Helicopter parents) โดยให้ความสนใจและติดตามดูแลลูกของตนเองอยู่อย่างใกล้ชิด (Lancaster & Stillman, 2003, pp. 31-32)

            

สิ่งที่ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตให้ความสำคัญในการทำงาน 

            สิ่งที่ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตให้ความสำคัญกับการทำงาน ได้แก่ ความยืดหยุ่นในการทำงาน การทำงานที่มีความ สำคัญต่อองค์การ การทำให้ผู้อื่นยอมรับ การสร้างความสัมพันธ์และมิตรภาพ ความสนุกสนานในการทำงาน การเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้อย่างรวดเร็วตลอดเวลา การพัฒนาทางด้านอาชีพการงาน ชอบกิจกรรมที่เสริมสร้างประสบการณ์ ยอมรับในความหลากหลาย ต้องการความปลอดภัยในการทำงาน และการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในการทำงาน ลักษณะของชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต คือ มีความมั่นใจในตนเองสูง ยอมรับในสิ่งใหม่ ๆ มีความห่วงใยต่อผู้อื่น รักคุณธรรม ชอบเข้าสังคม ต้องการมีส่วนร่วม มีความคิดริเริ่มมีจิตสำนึกทางสังคม และต้องการสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้น (Lancaster & Stillman, 2003; Zemke et al., 2000)

            ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตได้รับการอบรม สั่งสอน ดูแล โดยมีวิธีการสอนที่ได้วางแผนมาเป็นอย่างดี เพราะพ่อแม่ของสมาชิกในชนรุ่นนี้นำประสบการณ์ที่ได้จากความสำเร็จของตนเองและมีลักษณะนิสัยที่ชอบการแข่งขันอยู่แล้วมาใช้ ต้องการให้ลูกของตนเองประสบความสำเร็จและชอบการแข่งขันเช่นเดียวกันกับตนเอง จึงสนับสนุนให้เข้าร่วมกิจกรรมการแข่งขันต่าง ๆ และพยายามสร้างความมั่นใจให้กับลูกของตนเองว่ามีความสามารถพิเศษที่เป็นลักษณะเฉพาะของตนเองและมีความแตกต่างจากคนอื่น
จึงมีความเหมาะสมที่จะได้รับรางวัลและคำชมเชยตลอดเวลา (Galagan, 2006) ส่งผลทำให้ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตชอบแสดงออก กล้าพูด เชื่อมั่นว่าตนเองมีความสามารถพิเศษจึงต้องการสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้น มั่นใจในตนเองสูง มองว่าตนเองมีความสำคัญอย่างมาก ต้องการให้ผู้อื่นยอมรับ คาดหวังว่าเมื่อทำอะไรได้สำเร็จก็จะได้รับสิ่งตอบแทนหรือรางวัล จากการที่ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมองโลกในแง่ดี มีจิตใจสาธารณะ และมีความรับผิดชอบต่อสังคม จึงให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมในชุมชนและการสร้างความยั่งยืนกับสิ่งแวดล้อม (Howe & Strauss, 2003, p.5)

            ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสื่อสารและการใช้อินเทอร์เน็ตซึ่งเป็นที่นิยมอย่างแพร่หลาย ได้เป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อทัศนคติของชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต ทำให้ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตแตกต่างกับชนรุ่นอื่นอย่างมาก คือ การใช้อินเทอร์เน็ตความเร็วสูง สื่อสารโต้ตอบได้ทันที ทำให้ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้อย่างรวดเร็ว จึงมีความคุ้นเคยกับวิธีการค้นหา เลือกซื้อสินค้าหรือบริการ ซึ่งตอบสนองต่อความต้องการได้ทันที ขณะที่ชนรุ่นยุคโทรทัศน์และชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์จะต้องใช้เวลาเลือกซื้อสิ่งที่ตนเองต้องการจากห้างสรรพสินค้า จากการที่ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตคุ้นเคยกับการสนองตอบต่อความต้องการได้ทันที จึงถูกมองว่าชนรุ่นนี้ไม่มีความอดทน (Fjelstul and Breiter, 2008)

            ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตคุ้นเคยกับการใช้อินเทอร์เน็ตให้เป็นเครื่องมืออำนวยความสะดวกในการทำกิจกรรมต่าง ๆ ตั้งแต่การสืบค้นข้อมูลข่าวสาร การสร้างปฏิสัมพันธ์ในสังคมออนไลน์ การสร้างความบันเทิงด้วยการรับฟังเพลงหรือรับชมภาพยนตร์ การจับจ่ายใช้สอย หรือการเล่นเกมส์ รวมไปถึงการทำงานที่ได้รับมอบหมายได้ในเวลาเดียวกัน ส่งผลให้สมาชิกในชนรุ่นนี้มีความสามารถในการทำงานหลายอย่างพร้อมกันในเวลาเดียวกันได้ (multi-tasking) และมีความสามารถในการนำเทคโนโลยีใหม่
มาประยุกต์ใช้ได้อย่างเต็มที่ และมีความต้องการเข้าถึงและติดตามข้อมูลข่าวสารที่มีการเชื่อมต่อตลอดเวลา (Zemke et al., 2000, p. 77)

            ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมีค่านิยมเกี่ยวกับงานที่ให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีการติดต่อสื่อสารซึ่งได้เป็นส่วนหนึ่งในการใช้ชีวิตประจำวันของสมาชิกในชนรุ่นนี้ ทำให้การทำงานไม่จำเป็นจะต้องถูกจำกัดอยู่ในสำนักงานอีกต่อไป ดังนั้น สมาชิกในชนรุ่นนี้นิยมการทำงานนอกสถานที่และความยืดหยุ่นในการทำงาน เพราะความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการติดต่อสื่อสารทำให้สามารถทำงานได้ทุกสถานที่โดยการเชื่อมต่อกับข้อมูลที่ใช้สนับสนุนการทำงานได้ตลอดเวลา (Gursoy et al., 2008, p. 450)

            นอกจากนั้น ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมีความคุ้นเคยกับตารางเวลาเรียนที่มีการได้วางแผนไว้เป็นอย่างดี จึงให้ความสำคัญกับการทำงานที่มีโครงสร้างและกระบวนการทำงานอย่างชัดเจน ต้องการลักษณะแบบอย่างที่ดีในการทำงานเพื่อที่จะสามารถปฏิบัติตามได้อย่างถูกต้อง สมาชิกในชนรุ่นนี้มีความสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่ใช้ในการทำงานได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นวิธีการบริหารของชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตได้เปลี่ยนจากรูปแบบของการสั่งงานด้วยตนเองไปเป็นรูปแบบของการสร้างความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน (collaborative work) จากการที่พ่อแม่ของสมาชิกในชนรุ่นนี้ส่งเสริมให้มีการแสดงออกและมีส่วนร่วมในการตัดสินใจกับครอบครัว รวมทั้งการทำกิจกรรมร่วมกันเป็นทีม (Lancaster & Stillman, 2003) ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตจึงมีความคาดหวังที่จะได้ทำงานในองค์การที่ให้ความสำคัญกับความเสมอภาคและการทำงานร่วมกันเป็นทีม ชอบสภาพการทำงานที่มีความสนุกสนาน มีบรรยากาศของการทำงานที่รู้สึกอบอุ่นเหมือนอยู่กับครอบครัว และมีความยืดหยุ่นในการทำงาน
(Howe & Strauss, 2000, p. 4)

            รูปแบบการทำงานของชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมีลักษณะดังนี้ มีความสามารถทำงานหลายอย่างได้ในเวลาเดียวกัน ชอบทำงานเป็นทีมที่มีความร่วมมือร่วมใจคอยช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ต้องการสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้น ต้องการความยืดหยุ่นในการทำงานที่สามารถปรับให้สอดคล้องกับความต้องการของตนเองได้ ต้องการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในการทำงานเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ต้องการโอกาสในการแสดงออก ต้องการงานหรือกิจกรรมที่ช่วยเสริมสร้างประสบการณ์ในการทำงาน และต้องการลักษณะงานที่มีความสำคัญต่อองค์การและมีความท้าทาย (Zemke et al., 2000, p. 1)

ค่านิยมเกี่ยวกับงานของชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต 

           ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตได้รับการส่งเสริมให้มีโอกาสแสดงออกทางความคิดเห็นทั้งในบ้านและในโรงเรียน จึงทำให้สมาชิกในชนรุ่นนี้มีค่านิยมเกี่ยวกับงานที่ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ต้องการทำงานในองค์การที่ให้โอกาสแสดงความสามารถและรับฟังความคิดเห็นของตนเองได้อย่างเต็มที่ ต้องการงานที่มีความท้าทาย มีความสำคัญ และมีส่วนทำให้องค์การประสบความสำเร็จ สมาชิกในชนรุ่นนี้จึงต้องการโอกาสที่จะได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการทำงานเพื่อที่จะได้แสดงคุณค่าของตนเองให้ผู้อื่นได้รับรู้ ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตให้ความสำคัญกับอิสระในการทำงานเพื่อแสดงให้เห็นถึงการใช้ความสามารถและวิธีการทำงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดได้เอง ต้องการความชัดเจน

ถึงความสำคัญและลักษณะของงานที่ได้รับมอบหมาย (Zemke et al., 2000, p. 4)

            ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมองว่าการทำงานเป็นเครื่องมือที่ใช้นำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ มีทัศนคติต่อการทำงานเช่นเดียวกับชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ที่ต้องการความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว จึงให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงาน ถึงแม้ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมองความสำคัญของการทำงานเป็นเพียงแค่บางส่วนของชีวิต แต่ก็สามารถทำให้ชนรุ่นนี้มีความผูกพันกับการทำงานได้อย่างเต็มที่  ถ้ามอบหมายให้รับผิดชอบในงานที่มีความท้าทายและมีความสำคัญกับองค์การและให้โอกาสได้แสดงออกถึงความสามารถและศักยภาพของตนเองในการทำงานซึ่งมีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าและบรรลุผลสำเร็จขององค์การ แต่ถ้างานที่ได้รับมอบหมายไม่มีความท้าทายหรือไม่มีความสำคัญก็จะทำให้ชนรุ่นนี้ไม่ให้ความสนใจ เพราะชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตได้รับการส่งเสริมของพ่อแม่ที่ทำให้รู้สึกถึงคุณค่าของตนเองว่ามีลักษณะพิเศษและแตกต่างจากผู้อื่น คุ้นเคยกับการได้รับคำชมหรือรางวัลตอบแทนเมื่อได้แสดงออกทางความคิดและพฤติกรรม (Galagan, 2006, pp. 27-30) ดังนั้นชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตจึงให้ความสำคัญกับการยอมรับจากผู้อื่น (self esteem) ทำให้เกิดความมั่นใจในตนเองและมีความต้องการที่จะแสดงออก จึงมีคาดหวังว่าเมื่อทำงานบรรลุเป้าหมายได้เป็นผลสำเร็จ ตนเองมีสิทธิที่จะได้รับรางวัลหรือค่าตอบแทน (entitlement) ทำให้ชนรุ่นนี้มีความคิดว่าตนเองมีความสามารถที่แตกต่าง มีความมั่นใจในตนเองสูง มองตนเองว่ามีคุณค่าและมีความสำคัญ จึงสมควรที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างดีจากองค์การ มีความพร้อมที่จะรับความท้าทายที่เกิดขึ้นได้ เพราะเชื่อว่าตนเองมีความสามารถที่จะทำได้ทุกสิ่งทุกอย่าง ดังนั้นชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตจึงมีความคาดหวังที่จะได้รับค่าตอบแทนจากการทำงานที่ดี มีรางวัลจูงใจในการทำงาน ได้รับการยกย่องชมเชย และมีความก้าวหน้าในอาชีพการงาน (Howe & Strauss, 2000, p. 6) ต้องการเรียนรู้และพัฒนาตนเองให้สามารถรับผิดชอบงานที่มีความสำคัญได้ การพัฒนาอาชีพการทำงานของชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตจะต้องให้ความสำคัญกับการสอนงานและมีพี่เลี้ยงที่คอยให้ความช่วยเหลือ แนะนำ และสนับสนุนในระหว่างการทำงาน มอบหมายหน้าที่ในการทำงานให้มีส่วนร่วมในโครงการต่าง ๆ โดยการหมุนเวียนเปลี่ยนลักษณะของงาน รวมทั้งจัดให้มีการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Zemke et al., 2000; Tapscott, 2009; Jenkins, 2008; Jurkiewicz, 2000; Wong, Gardiner, Lang, and Couon, 2008)

            ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตต้องการได้รับข้อมูลป้อนกลับจากการประเมินผลการปฏิบัติงานทันที ซึ่งจะแสดงถึงการให้ความเอาใจใส่ดูแลการทำงานของสมาชิกในชนรุ่นนี้ ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความผูกพันในการทำงานขึ้น รวมทั้งช่วยให้ทราบถึงวิธีการที่ใช้ในการทำงานว่าถูกต้อง หรือจำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการทำงานที่กำหนดไว้ได้ การให้ข้อมูลป้อนกลับจากผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง จะทำให้สมาชิกในชนรุ่นนี้สามารถนำไปปรับปรุงและพัฒนาให้สามารถรับผิดชอบงานที่มีความสำคัญและท้าทายได้ (Gravette & Throckmorton, 2007, p. 102) ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมีค่านิยมเกี่ยวกับงานที่ต้องการความเสมอภาค ความโปร่งใส และความยุติธรรม โดยให้ความสำคัญกับการใช้ความสามารถของตัวบุคคล ในการทำงานเพื่อบรรลุผลสำเร็จ และเชื่อว่าการมุ่งเน้นผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์การ จึงสามารถสร้างความพึงพอใจสำหรับชนรุ่นนี้ได้ด้วยการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน (Gursoy et al., 2008, p. 450)

            การสร้างเครือข่ายทางสังคม (social network) มีความสำคัญต่อชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตในการติดต่อสื่อสารถึงกันได้ตลอดเวลา (Twenge et al., 2010) สมาชิกในชนรุ่นนี้ชอบทำงานกับพนักงานที่มีความรู้สึกว่าเป็นเพื่อนมากกว่า จึงคาดหวังสภาพแวดล้อมการทำงานที่สร้างปฏิสัมพันธ์อันดี นอกจากนั้นการใช้อินเทอร์เน็ตความเร็วสูงที่มีการเชื่อมต่อข้อมูลข่าวสารตลอดเวลาก็ทำให้ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตคุ้นเคยการตอบสนองต่อความต้องการของตนเองได้อย่างรวดเร็ว แสดงออกถึงความต้องการที่ต้องได้รับการตอบสนองทันที (instant gratification) สมาชิกในชนรุ่นนี้จึงต้องการพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้าและเติบโตในอาชีพการงานอย่างรวดเร็ว ชนรุ่นนี้มีทัศนคติต่อการเปลี่ยนงานว่าเป็นการเรียนรู้ พัฒนาทักษะ และเสริมสร้างประสบการณ์ในการทำงานใหม่ในองค์การอื่น ๆ มองการเปลี่ยนงานเป็นเรื่องปกติ และคาดหวังที่จะเปลี่ยนงานก็ต่อเมื่อองค์การไม่ได้ใช้ประโยชน์จากความสามารถของตนเอง (Gibson, Greenwood, and Murphy, 2009, pp. 1-7)

              การสร้างความพึงพอใจสำหรับชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตสามารถทำได้โดยมอบหมายให้รับผิดชอบงานที่มีความสำคัญและมีความท้าทาย จัดให้มีความยืดหยุ่นของเวลาการทำงานที่เหมาะสม มีทางเลือกของการทำงานนอกสถานที่ มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่สร้างมิตรภาพระหว่างเพื่อนร่วมงาน มีความสนุกสนานและมีความปลอดภัยในการทำงาน มีการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพการทำงาน รวมทั้งสนับสนุนให้เข้าร่วมกิจกรรมที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (Gravette & Throckmorton, 2007, p. 98) 

            แนวคิด ทฤษฎี และเอกสารวิจัยที่เกี่ยวกับชนรุ่นจากนักวิชาการ สามารถสรุปช่วงปีเกิดแต่ละชนรุ่น ดังตาราง 2

ตาราง 2

ช่วงปีเกิดที่จำแนกชนรุ่น

ชนรุ่น	ชื่อเรียกในการศึกษาอื่นๆ	ช่วงปีเกิด
ชนรุ่น ยุควิทยุ  (Radio Generation)	Radio Babies, Seniors, Traditionalists, Veteran, GI's, Mature, WWII Generation, Silent Generation, Veterans, Survivor Generation, Builders, Hero Generation	ค.ศ. 1928 - 1945 (พ.ศ. 2471-2487)     อายุ 70 ปี - 87 ปี
ชนรุ่น ยุคโทรทัศน์ (Television Generation)	Baby Boomers, Boomers, Stress Generation, Disco Generation, Hippies, Spock Generation, The Breakthrough Generation	ค.ศ. 1946 - 1964 (พ.ศ. 2508 - 2523) อายุ 51 ปี - 69 ปี
ชนรุ่น ยุคคอมพิวเตอร์ (Computer Generation)	Generation X , Xers, Gen X, Baby Busters, Thirteener, Lost Generation, Twenty-Somethings, Post Boomers, MTV Generation, Post Boomers, Slackers, Whiners, Latchkey Kids, Pepsi Generation	ค.ศ. 1965 - 1980 (พ.ศ. 2508 - 2523) อายุ 35 ปี - 50 ปี
ชนรุ่น ยุคอินเทอร์เน็ต (Internet Generation)	Generation Y,  Gen Y, Nexters, Millenials, Generation 2001, Nintendo Generation, Echo Boomers, Nexters, Bridgers, Net Generation, Dot.Com Generation, iGeneration, Google Generation	ค.ศ. 1981 - 2000 (พ.ศ. 2524 - 2543) อายุ 15 ปี - 34 ปี

ที่มา: จากการสังเคราะห์ช่วงปีเกิดแต่ละชนรุ่นในการศึกษาวิจัยของ DeVaney & Cherimba (2005), Nicholson (2008), Hicks & Hicks (1999), Sincavage (2004) Magnuson & Alexander ( 2008), Chen & Choi ( 2008), Parker & Chusmir ( 1990), Strauss & Howe ( 1991), Danielsen ( 2011) และ  Wong et al. (2008)