Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals

ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น (Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals)

https://drive.google.com/file/d/1lYvxu0SkJTOUNJTnDGdITD55BznGf9PS/view?usp=drive_link

Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals

Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing 

 Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

Anuruck Watanathawornwong 

2015 

Abstract 

This study examines the influence of work values and job satisfaction on organizational commitment, focusing on generational differences among healthcare professionals in public hospitals in Bangkok. Using quantitative research methods, the study surveyed 600 participants from Baby Boomers, Generation X, and Generation Y, selected through random, purposive, and quota sampling techniques. Data were collected via structured questionnaires and analyzed using descriptive statistics and structural equation modeling, incorporating confirmatory factor analysis and path analysis. 

Key Findings: 1) Work values and job satisfaction significantly influence organizational commitment across all generational cohorts. 2) Generational differences in work values and job satisfaction also significantly influence organizational commitment within each cohort. 

Contribution: This research enhances theoretical understanding by applying generational dimensions to the study of organizational commitment. The use of structural equation modeling provides a robust assessment of these effects. The findings suggest that generational perspectives offer valuable insights into workplace behaviors, which can inform the design of effective motivational strategies to enhance job satisfaction and organizational commitment. 

Keywords: Generational Work Values, Job Satisfaction, Organizational Commitment, Baby Boomers, Generation X, Generation Y 

 Problem Statement 

 Thailand's demographic shift towards an aging society has escalated the demand for healthcare services, a challenge that the Ministry of Public Health must address by adequately preparing its workforce. Despite this growing need, there exists a significant shortage of healthcare professionals, including physicians, dentists, pharmacists, and professional nurses. To mitigate this issue, the Ministry must prioritize strategic workforce planning, implement effective retention strategies, and ensure the equitable distribution of healthcare professionals across both urban and rural regions. These measures are critical to delivering quality public health services that cater to the evolving needs of the Thai population (Office of the National Economic and Social Development Council, 2007).

Simultaneously, healthcare professionals are experiencing profound changes due to rapid societal transformations and globalization, resulting in a generational shift within organizations (McCrindle, 2006). Historically, organizational hierarchies positioned senior personnel in leadership roles and younger employees in operational positions. However, modern organizational structures have evolved to incorporate mixed-age management teams. Distinct generational cohorts—Baby Boomers, Generation X, and Generation Y—each contribute unique work values, attitudes, and behaviors shaped by their formative experiences. This generational diversity can lead to varying needs and motivations, presenting organizational challenges if not managed effectively (Phimolphan, 2011). To address these challenges, effective management must integrate these diverse values into strategic human resource plans, fostering collaboration and achieving organizational goals (Kupperschmidt, 2000). The Office of the Civil Service Commission (2014) emphasizes the necessity of recognizing diverse values to enhance job satisfaction and promote organizational commitment.

 Importance of the Study 

Given the significance of workforce diversity and the aging population, it is essential to understand how work values and job satisfaction influence organizational commitment across different generations among healthcare professionals. This study aims to provide insights that can be used to develop human resource processes that address the diverse needs and expectations of healthcare professionals. Such understanding is crucial for retaining healthcare professionals within the public sector and ensuring the provision of quality healthcare services. Furthermore, this study contributes to the academic field by enhancing the comprehension of the mechanisms that enhance organizational commitment across different generations among healthcare professionals.

The investigation focuses on how generational work values and job satisfaction influence organizational commitment among healthcare professionals. The findings can help develop human resource strategies that cater to the diverse needs and expectations of different generational cohorts, serving as guidelines for retaining healthcare professionals within the public sector. A comprehensive review of both domestic and international research revealed a gap in studies using structural equation modeling to explore these relationships. This study, therefore, fills a critical gap in the academic literature and offers practical applications for organizational management, ultimately aiming to enhance the body of knowledge in this field and provide practical benefits for health organizations.

 Research Objectives 

1. To investigate the effect of work values and job satisfaction on the organizational commitment of the overall healthcare workforce. 

2. To investigate the effect of work values and job satisfaction on organizational commitment among healthcare professionals across different generational cohorts. 

 Research Hypotheses 

H1: Work values and job satisfaction have a positive influence on organizational commitment among overall healthcare professionals. 

H2: Work values and job satisfaction positively influence organizational commitment among healthcare professionals across different generations.

H2.1: Work values and job satisfaction positively influence the organizational commitment of Baby Boomer healthcare professionals. 

H2.2: Work values and job satisfaction positively influence the organizational commitment of Generation X healthcare professionals. 

H2.3: Work values and job satisfaction positively influence the organizational commitment of Generation Y healthcare professionals. 

 Work Values 

Work values are the priorities employees set in their work, helping to establish goals, identify needs and expectations, and determine workplace behavior (Super, 1970; Bolton, 1980; Elizur, 1984; Lyons, Duxbury, & Higgins, 2005).

The work values components include 1) Compensation: the importance placed on a job that provides good income, sufficient to support oneself and purchase desired items; 2) Recognition: the importance placed on receiving acknowledgment from others for good work performance and being viewed as significant work; 3) Security: the importance placed on a job that provides assurance of ongoing employment; 4) Autonomy: the importance placed on a job that allows one to use personal methods of working; 5) Social: the importance placed on a job that fosters good relationships with colleagues, allowing interaction and teamwork; 6) Development: the importance placed on a job that supports continuous knowledge and skill development and offers learning opportunities beyond job responsibilities; 7) Altruism: the importance placed on a job that helps others and benefits the community; 8) Flexibility: the importance placed on a job that allows one to arrange workdays and hours.

Job Satisfaction 

Job satisfaction is the positive emotional state arising when both physical and psychological needs are met, fostering a favorable attitude towards one's job and enhancing motivation for effective and efficient performance (Locke, 1976; Spector, 1997; Dawis & Lofquist, 1984; Schermerhorn, 1993).

Job satisfaction components include 1) Nature of Work: the feeling of satisfaction employees have towards the clarity, interest, and challenge of the work, as well as the appropriate amount of work; 2) Co-workers: the feeling of satisfaction employees have towards cooperation, working together, good relationships, and mutual assistance among co-workers; 3) Supervision: the feeling of satisfaction employees have towards the guidance, assistance in work, and participation in decision-making provided by their supervisors; 4) Pay: the feeling of satisfaction employees have towards the compensation received from work, appropriateness with duties and responsibilities, and suitable pay adjustments based on knowledge and abilities; 5) Advancement: the feeling of satisfaction employees have towards opportunities for higher positions in their career, fairness in promotion considerations, and criteria for promotion based on performance abilities; 6) Environment: the feeling of satisfaction employees have towards the work environment with facilities, work support, and work safety. 

 Organizational Commitment 

Organizational commitment is the psychological attachment and sense of belonging that an individual feels towards their organization, driving their willingness to align with and work towards its goals and values (Kanter, 1968; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Chatman, 1986).

The components of organizational commitment include 1) Involvement: the willingness to exert effort in assigned tasks to the best of one's abilities, with a commitment to achieving organizational goals and success, and the willingness to sacrifice for the organization's benefit; 2) Internalization: the acceptance and integration of organizational goals and values, with pride in being part of the organization; 3) Identification: the desire to work with the organization, with loyalty to the organization and a commitment to stay.

 Generational Cohorts 

Generational cohorts are groups of individuals born around the same time who experience similar significant historical and social events during their formative years. These shared experiences shape their collective attitudes, values, and behaviors, forming distinct generational identities (Mannheim, 1952; Schuman & Scott, 1989; Kupperschmidt, 2000; Strauss & Howe, 1991).

Currently, the population can be classified into generational cohorts, including the Traditionalists (born 1928-1945), Baby Boomers (born 1946-1964), Generation X (born 1965-1980), Generation Y (born 1981-2000), and Generation Z (born after 2000). This research studies the generations that are currently working together, as the Traditionalists have retired and Generation Z has not yet entered the workforce.

Baby Boomers, the largest demographic cohort following the post-World War II baby boom, grew up during a time of economic prosperity with greater educational opportunities, fostering an optimistic outlook and a strong belief in social equality (Lancaster & Stillman, 2003). Their worldview was significantly shaped by television, driving them to champion idealistic causes such as civil and women's rights, anti-war movements, and environmental conservation. As they entered the workforce during significant social changes, Baby Boomers emphasized personal expression, freedom of speech, and social responsibility, becoming hardworking, career-driven, and eager to achieve professional success due to intense competition within their large cohort (Eisner, 2005). They preferred organizations that offered career development and valued their contributions, favoring flexible management styles over traditional command structures (Lancaster & Stillman, 2003). Their work values included a strong focus on competition, loyalty to their organizations, job security, recognition, career progression, and team-based learning environments (Levit & Licina, 2011). Organizations can meet their needs by offering performance-based rewards, public recognition, career advancement opportunities, and roles that allow them to mentor younger employees and share their extensive knowledge (Lancaster & Stillman, 2003).

Generation X experienced economic downturns and a high rate of divorce during their formative years, having a distrust of organizational loyalty and a preference for self-reliance and work-life balance (Smola & Sutton, 2002). This generation values informal work environments, work-life balance, quality of life, continuous improvements, flexible working hours, creative expression, the latest technology, feedback, and self-development for career advancement (Howell, Servis, & Bonham, 2005). They view job changes as normal and prefer immediate rewards over long-term incentives due to uncertainty about organizational futures. Their experiences of financial, family, and social instability have led them to seek positions that offer excitement, challenges, importance, and meaning, fostering loyalty and dedication when personal goals align with organizational missions (Bennis & Thomas, 2002). This generation emphasizes living a fulfilling present life rather than delaying gratification until retirement (Zemke, Raines, & Filipczak, 2000).

Generation Y values flexibility in work, meaningful contributions to the organization, altruism, relationship-building, enjoyment in work, rapid access to information, career development, acceptance of diversity, job security, and technological integration in the workplace (Lancaster & Stillman, 2003; Zemke et al., 2000). They are characterized by confidence, openness to new experiences, ethical behavior, social engagement, and a desire to make a positive impact. Raised with competitive parenting methods, Generation Y developed confidence in their abilities and anticipates recognition for their achievements (Galagan, 2006). Their optimistic worldview and sense of social responsibility drive their commitment to community involvement and environmental sustainability (Howe & Strauss, 2003). Technological advancements, especially the internet, have shaped their attitudes, making them adept at multitasking, quick information access, and constant connectivity (Fjelstul & Breiter, 2008). They favor flexible and remote working conditions, structured work processes, clear guidelines, and rapid adaptability to technological changes, with a collaborative management style (Gursoy et al., 2008; Lancaster & Stillman, 2003). Generation Y seeks work-life balance, meaningful and challenging work, and immediate feedback and rewards for their accomplishments, viewing work as a means to achieve life goals (Galagan, 2006).

 Studies on Work Values Across Generations 

Carver (2008) and Licata (2007) both investigated generational differences in work values and attitudes, finding that Millennials are more adaptable to technological changes and prefer digital communication methods, while Baby Boomers prefer traditional communication and prioritize job security and organizational loyalty. Generation X employees value work-life balance, flexibility, and personal growth. These studies suggest that managing a multigenerational workforce requires tailored strategies to accommodate varying preferences and enhance workplace cohesion (Carver, 2008; Licata, 2007).

Other studies, including Eslinger (2000), Murphy (2011), Ware (2013), Hewlett, Sherbin, and Sumberg (2009), Rand (2007), and Chen and Choi (2008), highlight the distinct values and work ethics of different generational cohorts. Baby Boomers are characterized by their strong commitment to job security and loyalty, Generation X by their emphasis on work-life balance and autonomy, and Millennials by their desire for meaningful work, rapid career advancement, and continuous feedback. These generational distinctions necessitate flexible management strategies to enhance engagement, collaboration, and overall job satisfaction (Eslinger, 2000; Murphy, 2011; Ware, 2013; Hewlett et al., 2009; Rand, 2007; Chen & Choi, 2008).

 Studies on Organizational Commitment Across Generations 

Studies highlight that Baby Boomers prioritize job security and organizational loyalty, Generation X values work-life balance and flexibility, and Millennials seek meaningful work and rapid career advancement, necessitating flexible management strategies to enhance engagement and job satisfaction across generational cohorts (Blythe, Baumann, & Giovannetti, 2008; D’Amato & Herzfeldt, 2008; Davis, Pawlowski, & Houston, 2006; Farr-Wharton, Brunetto, & Shacklock, 2011).

 Studies on Job Satisfaction Across Generations 

Wilson, Squires, Widger, Cranley, and Tourangeau (2008) examined job satisfaction across a multi-generational nursing workforce, including Traditionalists, Baby Boomers, Generation X, and Millennials. They found that Traditionalists value job security, stability, and respect for authority, deriving satisfaction from structured and predictable work environments. Baby Boomers emphasize personal achievement, recognition, and career advancement, finding satisfaction in professional growth opportunities and formal acknowledgment. Generation X values work-life balance, flexibility, and autonomy, preferring jobs with flexible scheduling and opportunities for personal development. Millennials prioritize meaningful work, social responsibility, and continuous professional development, seeking collaborative and positive work cultures with regular feedback and mentorship.

Figure 1 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

 Research Methodology 

This study employed a quantitative research approach, targeting the population of 18,844 healthcare professionals from 34 public hospitals in Bangkok. A sample size of 600 was selected using simple random sampling from 8 hospitals, including Siriraj Hospital, Nopparat Rajathanee Hospital, Taksin Hospital, Chulabhorn Hospital, Rajpipattana Hospital, Luang Phor Toh Hospital, Songkhla Hospital, and Lertsin Hospital. Additionally, purposive sampling was used to select physicians, dentists, pharmacists, and professional nurses, while quota sampling was applied to participants from Baby Boomers, Generation X, and Generation Y, with 200 participants per group.

 Tools Used in Research 

This study utilized a questionnaire to gather data on status and opinions, incorporating 5 levels of response. The questionnaire included 17 questions on work values, 20 questions on job satisfaction, and 15 questions on organizational commitment, totaling 52 questions. Content validity was verified by three experts, and the reliability was tested with a non-selected sample group of 50 individuals, yielding a Cronbach's alpha value of 0.9494, indicating high reliability. Descriptive analysis was performed to analyze the status and mean values, while structural equation modeling, including confirmatory factor analysis and path analysis, was used for further analysis.

 Research Findings 

 Descriptive Analysis 

This study presents an analysis of demographic data from 600 respondents within three generational cohorts (Baby Boomers, Generation X, and Generation Y) among healthcare professionals, comprising doctors, dentists, pharmacists, and professional nurses working in public hospitals in Bangkok. The findings indicate that the majority of healthcare professionals are female (68.50%), with Generation Y having the highest proportion of females (76.00%). Professionally, most respondents are nurses (68.33%), with Baby Boomers having the highest number of nurses (77.00%). Educationally, most hold a bachelor's degree (77.00%), with Generation Y leading in this category (88.50%). In terms of work experience, the majority have over 20 years of experience (38.50%), predominantly Baby Boomers (98.50%), whereas Generation Y has the least experience (all under 10 years). Regarding job tenure, most respondents have been in their current positions for less than 10 years (53.00%).

 Work Values Analysis 

From Table 1, the analysis indicated that overall healthcare professionals place high importance on all aspects of work values. Recognition was rated the most important, followed by development, security, social, compensation, altruism, and flexibility. Autonomy was the least important. For Baby Boomers, recognition was the most important, followed by security, altruism, social, development, and flexibility, with compensation being the least important. Generation X valued autonomy the most, followed by development, compensation, recognition, security, altruism, and social, with flexibility being the least important. Generation Y prioritized compensation, followed by social, recognition, development, flexibility, autonomy, and altruism, with security being the least important.

Table 1 Generational Work Values Among Healthcare Professionals Job Satisfaction Analysis 

From Table 2, job satisfaction levels were high across all aspects for overall healthcare professionals. Co-workers provided the highest satisfaction, followed by the environment, nature of work, supervision, and pay, with advancement being the least satisfying. Baby Boomers showed high satisfaction in all aspects except advancement, which was moderate, with the highest satisfaction in supervision. Generation X showed high satisfaction, especially with co-workers, followed by advancement, environment, pay, and supervision, with nature of work being the least satisfying. Generation Y showed high satisfaction, especially with co-workers, followed by nature of work, pay, environment, and advancement, with supervision being the least satisfying.

Table 2 Generational Job Satisfaction Among Healthcare Professionals Organizational Commitment Analysis 

From Table 3, the overall healthcare professionals displayed high levels of organizational commitment across all aspects. Identification was the highest, followed by internalization, with involvement being the least. Baby Boomers had high commitment levels, particularly in identification, followed by involvement and internalization. Generation X showed high commitment, with internalization being the highest, followed by involvement and identification. Generation Y also had high commitment, with internalization being the highest, followed by involvement and identification.

Table 3 Generational Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction 

Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals  

The Overall Healthcare Professionals The structural equation model (SEM) analysis for understanding factors influencing organizational commitment among healthcare professionals, as depicted in Figure 2.

Figure 2 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of the Overall Healthcare Professionals 

The analysis highlights several key insights. Development holds the highest path coefficient (β = 0.91), indicating the critical importance of professional growth opportunities in fostering a committed workforce. The social component (β = 0.77) underscores the value of interpersonal relationships and a supportive work environment, while recognition (β = 0.76) highlights the significance of acknowledging employee contributions. Flexibility, with the lowest path coefficient (β = 0.60), still shows a significant positive effect, indicating that flexible work arrangements contribute to organizational commitment. Job satisfaction also plays a crucial role, with the nature of work emerging as the most influential component (β = 0.86), emphasizing the importance of meaningful and engaging work. The environment component (β = 0.80) stresses the significance of a conducive workplace, while pay (β = 0.77) underscores the importance of fair compensation. Supervision, with the lowest path coefficient (β = 0.73), indicates the need for supportive leadership. Organizational commitment is measured through internalization (β = 0.77), involvement (β = 0.70), and identification (β = 0.55). Work values have the strongest positive relationship with job satisfaction (β = 0.44) and a significant direct influence on organizational commitment (β = 0.42), while job satisfaction also contributes to organizational commitment (β = 0.30) to a slightly lesser extent.

The research found that work values have a direct positive influence on organizational commitment, which is statistically significant and aligns with the findings of Shore, Thornton, and Shore (1990), who identified work values as a structural variable influencing commitment to work and employees' emotional responses. Additionally, Mowday et al. (1982) suggested that organizational commitment arises when employees' values align with those of other members, creating a shared identity, especially in achieving organizational goals. Meyer and Allen (1991) also found that work values significantly influence organizational commitment.

The research also showed that work values have a direct positive influence on job satisfaction of the overall healthcare workforce. Super's (1973) study emphasized that work values are components of goals that employees prioritize in their work. When employees' needs and expectations are met, job satisfaction increases. Locke's (1976) study indicated that job satisfaction is related to the importance of work values, which respond to employees' basic needs within the organization. Similarly, Zytowski (1994) and Bartol (1976) noted that work values are crucial for employees, serving as criteria in decision-making and influencing job performance and satisfaction. Dawis and Lofquist (1984) also stated that work values act as positive reinforcement factors for job satisfaction and can predict job satisfaction among employees.

In summary, work values and job satisfaction significantly influence organizational commitment among overall healthcare professionals, confirming all three sub-hypotheses: work values positively influence job satisfaction, job satisfaction positively influences organizational commitment, and work values positively influence organizational commitment, all with statistical significance at the 0.001 level.

Baby Boomers Healthcare Professionals 

The SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment of Baby Boomers healthcare professionals demonstrates significant alignment with empirical data, as illustrated in Figure 3. Altruism holds the highest path coefficient (β = 0.86), highlighting its critical role in influencing organizational commitment, followed by social interactions (β = 0.79) and recognition (β = 0.72). Flexibility, although positively correlated, has the lowest path coefficient (β = 0.50).

Job satisfaction serves as a crucial mediator, with the work environment standing out with the highest path coefficient (β = 0.95), followed by advancement opportunities (β = 0.90) and compensation (β = 0.79), while supervision has the lowest path coefficient (β = 0.37). Organizational commitment among Baby Boomers is primarily driven by recognition (β = 0.73), involvement (β = 0.67), and identification (β = 0.60). Job satisfaction is a strong predictor of organizational commitment (β = 0.39), with positive work values significantly enhancing job satisfaction (β = 0.30). The lowest path coefficient is observed between job satisfaction and organizational commitment (β = 0.26), indicating that while a direct relationship exists, other mediating factors might also influence organizational commitment.

Figure 3 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of Baby Boomers Healthcare Professionals 

The findings of SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment of Baby Boomers healthcare professionals align with several studies. Licata (2007) highlights that Baby Boomers value job security and loyalty, which corresponds to the high influence of altruism in the SEM analysis. Carver (2008) underscores the importance of organizational loyalty and traditional communication, matching the emphasis on recognition and social interactions. Twenge (2010) identifies job security and a positive work environment as central values for Baby Boomers, consistent with the SEM analysis highlighting the importance of the work environment. Eslinger (2000) notes Baby Boomers' strong work ethic and focus on job security and loyalty, aligning with the SEM model’s findings on altruism and recognition. Wilson et al. (2008) emphasize the importance of recognition, career advancement, and a supportive environment, which are reflected in the SEM analysis through the significance of recognition and advancement opportunities. These studies collectively underscore the critical role of altruism, social interactions, recognition, and a supportive work environment in fostering organizational commitment among Baby Boomers. 

Generation X Healthcare Professionals 

The SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation X healthcare professionals demonstrates significant alignment with empirical data, as shown in Figure 4. The SEM analysis reveals that autonomy holds the highest path coefficient (β = 0.85), indicating that the ability to work independently is crucial for fostering organizational commitment. Recognition (β = 0.80) and social interaction (β = 0.72) also significantly contribute, emphasizing the importance of acknowledging employees' efforts and promoting a collaborative work environment. Flexibility, although valued, has the lowest path coefficient (β = 0.44), suggesting it is less critical compared to other factors.

In terms of job satisfaction, the nature of work is the most influential component (β = 0.92), followed by relationships with co-workers (β = 0.80) and the work environment (β = 0.68). Supervision has the lowest path coefficient (β = 0.59), indicating it plays a relatively lesser role. Organizational commitment is primarily driven by internalization (β = 0.70), followed by involvement (β = 0.69) and identification (β = 0.60). The highest path coefficient between internal latent variables is between work values and organizational commitment (β = 0.55), highlighting the direct influence of work values on commitment, while the relationship between job satisfaction and organizational commitment is the lowest (β = 0.29), suggesting other mediating factors may also play a role.

 

Figure 4 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of Generation X Healthcare Professionals 

The findings of SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation X healthcare professionals align with several studies. Carver (2008) highlights the importance of flexibility and work-life balance, which corresponds to the high influence of autonomy in the SEM analysis. Licata (2007) underscores that Generation X values work-life balance, flexibility, and personal growth, aligning with the SEM findings where autonomy, recognition, and social interaction significantly contribute to organizational commitment. Twenge (2010) identifies that Generation X prioritizes autonomy and work-life balance, which is consistent with the SEM model’s emphasis on these factors. Eslinger (2000) notes that Generation X values independence, skepticism towards authority, and work-life balance, aligning with the SEM model’s findings on autonomy and the collaborative work environment. Murphy (2011) highlights Generation X’s preference for flexibility, autonomy, and direct communication, which supports the SEM analysis showing the importance of these factors in organizational commitment. These studies collectively support the SEM findings, indicating that autonomy, recognition, social interaction, and a supportive work environment are crucial for the organizational commitment of Generation X healthcare professionals.

Generation Y Healthcare Professionals 

The SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation Y healthcare professionals aligns with empirical data, as shown in Figure 18. The SEM analysis reveals that altruism holds the highest path coefficient (β = 0.84), significantly influencing organizational commitment, followed by social interaction (β = 0.79) and recognition (β = 0.77). Security, while positively correlated, has the lowest path coefficient (β = 0.53).

Job satisfaction components show that the work environment is the most influential (β = 0.83), underscoring the importance of a supportive and conducive environment. Career advancement (β = 0.78) and the nature of work (β = 0.76) are also crucial, while supervision, with the lowest path coefficient (β = 0.43), is less impactful. Organizational commitment is primarily driven by internalization (β = 0.77), followed by involvement (β = 0.70) and identification (β = 0.55). The relationships between latent variables indicate that job satisfaction is a strong predictor of organizational commitment (β = 0.41), followed by the relationship between work values and job satisfaction (β = 0.37). The path coefficient between work values and organizational commitment is the lowest (β = 0.34), suggesting that while work values directly influence commitment, their impact is slightly mediated through job satisfaction.

Figure 5 The Structural Equation Model of Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment of Generation Y Healthcare Professionals 

The findings of SEM analysis for work values and job satisfaction influencing organizational commitment in Generation Y healthcare professionals align with several studies. Carver (2008) highlights that younger generations, including Millennials, value flexibility and work-life balance, which corresponds to the importance of altruism and social interaction in the SEM analysis. Licata (2007) underscores that Millennials emphasize meaningful work and continuous feedback, aligning with the significance of recognition and social interaction. Twenge (2010) identifies that Millennials prioritize a positive work environment and flexibility, consistent with the SEM model's emphasis on the work environment and career advancement. Murphy (2011) notes that Millennials seek rapid career advancement and continuous feedback, supporting the SEM findings on the importance of career advancement and the nature of work. Finally, Wilson et al. (2008) highlight that Millennials derive satisfaction from collaborative and positive work cultures, which aligns with the SEM analysis showing the high influence of the work environment on job satisfaction. These studies collectively support the SEM findings, indicating that altruism, social interaction, recognition, and a supportive work environment are crucial for the organizational commitment of Generation Y healthcare professionals.

The summary shows that work values and job satisfaction have a significant influence on organizational commitment among healthcare professionals in each generation, as shown in Table 4.

Table 4 Summary of Generational Work Values and Job Satisfaction Influencing Organizational Commitment Among Healthcare Professionals 

 Research Summary 

The overall healthcare workforce believes that the most important work value is acceptance from others, followed by development and stability, while independence is considered the least important. Regarding job satisfaction, the highest satisfaction is with working with colleagues, followed by the work environment and job characteristics, while career advancement is the least satisfying. In terms of organizational commitment, the highest is in self-expression, followed by acceptance, with participation being the lowest.

Baby Boomers healthcare professionals value acceptance from others the most, followed by stability and helping others, with compensation being the least important. Their highest job satisfaction comes from enforcing rules, followed by coworker relationships and the work environment, with career advancement being the least satisfying aspect.

Conversely, Generation X healthcare professionals value independence the most, followed by development and compensation, with flexibility being the least important. Their highest job satisfaction is in relationships with coworkers, followed by career advancement and the work environment, with the nature of the job being the least satisfying aspect. For organizational commitment, acceptance is the most important, followed by participation and self-expression.

Generation Y healthcare professionals value job satisfaction related to compensation the most, followed by social acceptance and recognition from others, with job security considered the least important. Their highest job satisfaction is with coworkers, followed by compensation and the work environment, with authority enforcement being the lowest. In terms of organizational commitment, acceptance is the highest, followed by involvement, with self-expression being the lowest.

Therefore, this finding is valuable for studying factors that influence organizational commitment through generational dimensions. The mechanism of work values is used to create job satisfaction and promote organizational commitment. It is also a new perspective for interpreting the meaning and predicting the behavior of personnel in the organization.

 Conclusion 

The structural equation model demonstrates that generational work values and job satisfaction significantly influence organizational commitment among healthcare professionals. These findings underscore the importance of understanding generational differences when developing strategies to enhance organizational commitment and job satisfaction. By addressing the specific needs and values of each generation, healthcare organizations can foster more committed and satisfied healthcare professionals, ultimately improving retention and performance. This study provides valuable insights for interpreting and predicting employee behavior within organizations, contributing to the broader literature on organizational commitment and workforce management.

Recommendations from Research Findings 

Policy Recommendations 

The empirical findings of this study provide valuable insights for human resource management policy formulation within the health sector. Specifically, the significant relationships identified between work values, job satisfaction, and organizational commitment across different generations among healthcare professionals can inform the development of targeted policies. 

The empirical findings of this study provide valuable insights for human resource management policy formulation within the health sector. Specifically, the significant relationships identified between work values, job satisfaction, and organizational commitment across different generations among healthcare professionals can inform the development of targeted policies.

Guidelines for Incentive Design: Relevant entities such as the Ministry of Public Health and public hospitals should leverage these findings to design incentives that cater to the diverse needs and expectations of various generational cohorts among healthcare professionals. These targeted incentives can enhance retention rates in the public sector by aligning rewards with the specific values and satisfaction drivers of Baby Boomers, Generation X, and Generation Y employees.

Promoting Intergenerational Understanding: The research emphasizes the varying work values across generations, highlighting the need for fostering mutual understanding among organizational members. Raising awareness of these generational differences can foster better collaboration and teamwork, thereby enhancing organizational goal achievement. Conversely, neglecting these differences could widen generational gaps and negatively impact teamwork.

Ensuring Skilled Healthcare Professionals: The study highlights a critical mismatch between workload and compensation due to the shortages of healthcare professionals and the implementation of the national health insurance policy. To address this, policy recommendations suggest strategic planning to ensure skilled and sufficient healthcare professionals, retain current employees, increase the output of healthcare professionals in urgently needed fields, and secure adequate positions to meet the growing demand, particularly from the elderly population.

Leveraging Retired Workforce: A practical solution to the immediate mismatch between workload and workforce is to engage retired or soon-to-retire healthcare professionals who wish to continue working voluntarily. This approach not only swiftly reduces the current workload but also enhances the quality of life and sense of value for retired Baby Boomers, supporting the success of younger generations.

Enhancing Job Security and Non-Monetary Benefits: Given the lower satisfaction with compensation among healthcare professionals due to personnel shortages, ensuring job security and supplementing compensation with non-monetary benefits is crucial. Recommendations include offering flexible benefits and perks that meet the diverse needs of different professions and generational healthcare professionals.

Implementing Remote Consultations: Modern communication technology should be leveraged to offer remote consultations between service recipients and healthcare professionals. This can reduce hospital overcrowding and alleviate unnecessary workloads for staff, thereby improving efficiency and job satisfaction.

Management Recommendations 

To address the diverse needs and expectations of various generational cohorts among healthcare professionals, management practices should be customized to enhance job satisfaction and foster organizational commitment.

Knowledge Preservation: Baby Boomers, who demonstrate strong organizational commitment and value recognition, should be encouraged to contribute through mentorship roles. Recognizing their contributions and retaining their knowledge is crucial as they approach retirement.

Clarifying Responsibilities and Authority: Generation X values autonomy, necessitating clear responsibilities and decision-making authority aligned with the organization's vision and mission. This clarity fosters alignment and job satisfaction.

Emphasizing Work Flexibility: Generation Y prioritizes work flexibility. Recommendations include implementing flexible work schedules to balance professional and personal time, particularly in professions with a strong altruistic component.

Ensuring Fair Performance Evaluations: To address dissatisfaction with career advancement among Baby Boomers, fair and transparent performance evaluations and clear career development plans are essential.

Fostering Social Work Activities: Generation Y values social work, highlighting the need for activities that promote teamwork and collaboration within and between groups.

Providing Continuous Feedback and Mentorship: Generation Y desires immediate feedback and support, necessitating ongoing guidance and mentorship to foster organizational commitment and achieve work goals.

Developing Modern Communication Channels: Technological advancements influence Generation Y organizational commitment. Recommendations include using modern communication channels for recruiting and retaining healthcare professionals who align with organizational values.

Prioritizing Continuous Development: Continuous professional development is crucial for all generational cohorts among healthcare professionals. Ensuring ongoing training and development enhances the delivery of high-quality healthcare services.

Academic Recommendations 

This study provides new perspectives for interpreting and predicting organizational behavior, validating the effectiveness of measurement models for work values, job satisfaction, and organizational commitment. The findings enhance understanding of the factors influencing organizational commitment from generational perspectives and contribute to academic knowledge in this field. 

 Recommendations for Future Research 

Expanding Geographic Scope: Future research should encompass all healthcare regions to provide a comprehensive analysis, extending beyond the geographic limitations of public hospitals in Bangkok.

Focusing on Generational Characteristics: Subsequent studies should delve into the specific characteristics, attitudes, and behaviors of Thai healthcare professionals, thereby enhancing academic knowledge in this area.

Including Generation Z: As Generation Z enters the workforce, it is crucial for future research to examine their work values and behaviors to understand their influence on organizational dynamics.

Comparing Public and Private Sectors: Future studies should compare healthcare professionals in public and private sectors using the structural equation model of work values and job satisfaction influencing organizational commitment. This approach will provide a broader perspective on workforce management across different organizational contexts.

 Bibliography 

Bartol, K. M. (1976). Expectancy theory as a predictor of work attitudes and performance in a representative sample of jobs. Academy of Management Journal, 19(3), 417-431. 

Bennis, W., & Thomas, R. J. (2002). Geeks and geezers: How era, values, and defining moments shape leaders. Harvard Business Press. 

Blythe, J., Baumann, A., & Giovannetti, P. (2008). Nurses' experience of generational differences in the workplace: A qualitative study. Journal of Nursing Management, 16(8), 941-951. 

Bolton, N. (1980). Work values and goal setting in industrial organizations. Journal of Occupational Psychology, 53(3), 191-197. 

Carver, L. (2008). Generational cohort differences in work values and attitudes. Journal of Management Research, 8(4), 191-202. 

Chatman, J. A. (1986). Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Academy of Management Journal, 36(2), 459-484. 

Chen, P. Y., & Choi, Y. (2008). Generational differences in work values: A study of hospitality management. International Journal of Hospitality Management, 27(3), 448-458. 

D'Amato, A., & Herzfeldt, R. (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929-953. 

Davis, J. M., Pawlowski, S. D., & Houston, A. (2006). Workplace communication: A comparative analysis across generational cohorts. Journal of Applied Communication Research, 34(1), 44-56. 

Dawis, R. V., & Lofquist, L. H. (1984). A psychological theory of work adjustment. University of Minnesota Press. Eisner, S. P. (2005). Managing generation Y. SAM Advanced Management Journal, 70(4), 4-15. 

Elizur, D. (1984). Facets of work values: A structural analysis of work outcomes. Journal of Applied Psychology, 69(3), 379-389. 

Eslinger, P. J. (2000). Generational differences in the workplace: Understanding and managing a multigenerational workforce. Journal of Applied Psychology, 85(6), 1088-1097. 

Farr-Wharton, R., Brunetto, Y., & Shacklock, K. (2011). Specific generational cohort differences in employee commitment. Journal of Business Research, 64(3), 242-250. 

Fjelstul, J., & Breiter, J. (2008). Generational dynamics in the workplace: Bridging the gap. Journal of Organizational Behavior, 29(5), 589-607. 

Galagan, P. (2006). Bridging the gap: Leadership and knowledge retention. Journal of Business Strategy, 27(4), 32-40. 

Gursoy, D., Maier, T. A., & Chi, C. G. (2008). Generational differences: An examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce. International Journal of Hospitality Management, 27(3), 448-458. 

Hewlett, S. A., Sherbin, L., & Sumberg, K. (2009). How Gen Y and Boomers will reshape your agenda. Harvard Business Review, 87(7-8), 71-76. 

Howell, D. C., Servis, R. M., & Bonham, C. S. (2005). Generational differences in work attitudes and behaviors. Journal of Applied Psychology, 90(4), 590-598. 

Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in utopian communities. American Sociological Review, 33(4), 499-517. 

Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigenerational employees: Strategies for effective management. Health Care Manager, 19(1), 65-76. 

Lancaster, L. C., & Stillman, D. (2003). When generations collide: Who they are. Why they clash. How to solve the generational puzzle at work. Harper Business. 

Levit, A., & Licina, S. (2011). How the recession shaped Millennial and Generation Z employees. Harvard Business Review, 89(7-8), 28-30. 

Licata, L. M. (2007). Multiple generations in the workplace: A study comparing work values of different generations of workers. Journal of Managerial Issues, 19(3), 359-372. 

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 1, pp. 1297-1349). 

Lyons, S. T., Duxbury, L. E., & Higgins, C. A. (2005). An empirical assessment of generational differences in work values. Human Resource Management, 44(2), 159-180. 

Mannheim, K. (1952). Essays on the sociology of knowledge. Routledge & Kegan Paul. McCrindle, M. (2006). The ABC of XYZ: Understanding global generations. UNSW Press. 

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. 

Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. Academic Press. 

Murphy, E. (2011). Generational dynamics in the workplace: Bridging the gap. Journal of Business Strategy, 32(4), 32-39.

Office of the Civil Service Commission. (2014). Guidelines for managing human resources in the civil service. Bangkok, Thailand: Office of the Civil Service Commission. 

Office of the National Economic and Social Development Council. (2007). The situation of the elderly in Thailand. (p. 1-6). 

Phimolphan, C. (2011). Generational differences in the workplace: Strategies for managing diversity. Journal of Applied Psychology, 96(5), 1-15. 

Rand, A. (2007). Generational differences in the workplace: Managing a multigenerational workforce. Harvard Business Review, 85(7-8), 59-67. 

Schuman, H., & Scott, J. (1989). Generations and collective memories. American Sociological Review, 54(3), 359-381. Schermerhorn, J. R. (1993). Management for productivity. John Wiley & Sons. 

Shore, L. M., Thornton, G. C., & Shore, T. H. (1990). Distinctiveness of three work attitudes: Job involvement, organizational commitment, and career commitment. Psychological Reports, 67(2), 851-858. 

Smola, K. W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: Revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23(4), 363-382. 

Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences (Vol. 3). Sage Publications. 

Strauss, W., & Howe, N. (1991). Generations: The history of America's future, 1584 to 2069. Harper Perennial. 

Super, D. E. (1970). Work values inventory. Riverside Publishing Company. Super, D. E. (1973). The work values inventory. The Free Press. 

Twenge, J. M. (2010). Generational differences in work values and attitudes. Journal of Managerial Psychology, 25(8), 856-876. 

Ware, J. (2013). Generational differences in the modern workplace: Strategies for effective management. Journal of Business Strategy, 34(4), 11-19. 

Wilson, B., Squires, A., Widger, K., Cranley, L., & Tourangeau, A. (2008). Job satisfaction among a multi-generational nursing workforce. Journal of Nursing Management, 16(8), 949-961. 

Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at work: Managing the clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your workplace. AMACOM. 

Zytowski, D. G. (1994). A super contribution to vocational theory: Work values. Career Development Quarterly, 43(1), 25-31.

ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การ ของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น

ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การ

ของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น

(GENERATIONAL WORK VALUES AND JOB SATISFACTION AFFECTING

ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF HEALTH WORKFORCE)

   อนุรักษ์ วัฒนะถาวรวงศ์             ปิยะนุช เงินคล้าย

บทคัดย่อ

         

การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ (๑) เพื่อศึกษาอิทธิพลค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงาน ต่อความผกูพันองคก์ารของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวม  (๒) เพื่อศึกษาอิทธิพลค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น การวิจัยนี้ใช้วิธีวิจัยเชิงปริมาณ ประชากรเป็นบุคลากรทางการแพทย์โรงพยาบาลรัฐ เขตกรุงเทพมหานคร โดยการสุ่มอย่างง่าย สุ่มแบบเฉพาะเจาะจง และสุ่มแบบโควตา จำนวน 600 ตัวอย่าง เก็บรวบรวมข้อมูลด้วยแบบสอบถาม ใช้สถิติวิเคราะห์เชิงพรรณนาและสถิติวิเคราะห์แบบจำลองสมการโครงสร้าง ด้วยการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงยืนยัน และการวิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ

ผลการวิจัยสรุปว่า (๑) อิทธิพลค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ (๒) อิทธิพลค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่นอย่างมีนัยสำคัญ ทุกกลุ่ม 

ผลการวิจัยนี้มีประโยชน์เชิงวิชาการ เสริมสร้างองค์ความรู้ของการศึกษาปัจจัยที่มีผลต่อความผูกพันองค์การผ่านมิติด้านชนรุ่น โดยใช้กลไกค่านิยมเกี่ยวกับงานสร้างความพึงพอใจในงานและส่งเสริมความผูกพันองค์การด้วยวิธีวิเคราะห์แบบจำลองสมการโครงสร้าง อีกทั้งยังใช้เป็นมุมมองใหม่ในการแปลความหมายและพยากรณ์พฤติกรรมของบุคลากรในองค์การได้ นอกจากนั้น ผลการวิจัยนี้มีประโยชน์เชิงบริหาร โดยใช้เป็นแนวทางออกแบบสิ่งจูงใจในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ให้ตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังที่แตกต่างกันในแต่ละชนรุ่นได้

คำสำคัญ: ค่านิยมเกี่ยวกับงาน ความพึงพอใจในงาน ความผูกพันองค์การ ชนรุ่น

ABSTRACT

            

The aims of this research were to (1) investigate the effect of overall work values and job satisfaction towards organizational commitment (2) investigate the effect of generational work values and job satisfaction towards organizational commitment. Quantitative research was applied to study generational health workforce including Television Generation, Computer Generation and Internet Generation. 600 samples were selected by simple random sampling, purposive sampling and quota sampling from public hospitals in Bangkok. Data was collected by questionnaire and analyzed by descriptive statistics and structural equation modeling analysis composed of confirmatory factor analysis and path analysis.

Major findings were summarized as follows: (1) Overall work values and job satisfaction had significant effect towards organizational commitment (2) All generational work values and job satisfaction had significant effect towards organizational commitment.  

This research provided theoretical contribution using generational dimension to investigate factors affecting organizational commitment. The structural equation modeling technique was applied to analyze how generational work values and job satisfaction significantly affect organizational commitment. Generational lenses could be a used as a new perspective to help interpret and predict people’s behavior in the workplace. The findings also provided managerial implication as a guide to design motivational tools to meet generational work values in order to enhance job satisfaction and promote organizational commitment. 

Keyword: Generational Work Values, Job Satisfaction, Organizational Commitment

บทนำ

การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างอายุประชากรทำให้ประเทศไทยเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุส่งผลกระทบต่อระบบการให้บริการด้านสุขภาพ จากการที่ผู้สูงอายุมีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและมีอายุยืนยาวขึ้น จึงมีความต้องการบริการด้านสุขภาพมากขึ้น กระทรวงสาธารณสุขจะต้องเตรียมกำลังคนให้พร้อมกับความต้องการที่เพิ่มขึ้นนี้ เมื่อพิจารณาถึงจำนวนบุคลากรทางการแพทย์ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าที่สำคัญของระบบการให้บริการด้านสุขภาพ พบว่ามีปัญหาขาดแคลนบุคลากรทางการแพทย์ โดยเฉพาะในวิชาชีพแพทย์ ทันตแพทย์ เภสัชกร และพยาบาลวิชาชีพ แม้ว่าจะมีการผลิตเพิ่มขึ้น แต่ก็ยังไม่เพียงพอตามที่ควรจะเป็น ส่วนหนึ่งอาจมาจากการประกาศใช้นโยบายหลักประกันสุชภาพแห่งชาติที่ทำให้ประชาชนเข้าถึงบริการด้านสุขภาพได้ดีขึ้น ก็ยิ่งทำให้ความต้องการกำลังคนด้านสาธารณสุขเพิ่มมากขึ้น ขณะที่กำลังคนที่มีอยู่ต้องรับภาระงานที่หนักขึ้น บุคลากรทางการแพทย์บางส่วนลาออกจากสังกัดภาครัฐไปสังกัดภาคเอกชน (สำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข, 2555)

นอกจากนั้น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การในปัจจุบันมีความหลากหลายจากความแตกต่างของบุคลากรในแต่ละชนรุ่น โดยสมาชิกในกลุ่มที่มีช่วงปีเกิดเดียวกัน จะมีรูปแบบทัศนคติ ค่านิยม และพฤติกรรมคล้ายกัน จากประสบการณ์รับรู้ถึงเหตุการณ์สำคัญในระหว่างที่เติบโตเป็นผู้ใหญ่ ซึ่งมีอิทธิพลต่อระบบค่านิยมการที่ใช้ตัดสินใจ ลำดับความสำคัญ และแสดงพฤติกรรมในการทำงาน (Strauss & Howe, 1991) ความหลากหลายนี้หล่อหลอมให้บุคลากรมีกระบวนการคิดและการแสดงออกในพฤติกรรมที่แตกต่างกัน ส่งผลให้มีความต้องการและแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างกัน มีลักษณะการเรียนรู้และพัฒนาที่ไม่เหมือนกัน ความหลากหลายดังกล่าวอาจจะกลายเป็นปัญหาระดับองค์การได้ หากขาดความเข้าใจและตระหนักถึงความสำคัญของความหลากหลายที่ส่งผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์การ (พิมลพรรณ เชื้อบางแก้ว, 2554) ดังนั้น การตระหนักถึงความแตกต่างและนำสิ่งที่บุคลากรในแต่ละชนรุ่นให้ความสำคัญใช้ในการกำหนดแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังของบุคลากรในแต่ละชนรุ่นได้ และส่งเสริมให้บุคลากรในชนรุ่นที่แตกต่างกันสามารถทำงานร่วมกันให้บรรลุเป้าหมายขององค์การได้อีกด้วย (Kupperschmidt, 2000)

ค่านิยมเกี่ยวกับงาน (work values) เป็นสิ่งที่บุคลากรให้ความสำคัญในการทำงาน สามารถนำมากำหนดให้เป็นเป้าหมาย (Super, 1970) เป็นความต้องการและความคาดหวังจากการทำงาน (Bolton, 1980) และใช้กำหนดพฤติกรรมที่แสดงออกมาในการทำงาน (Elizur, 1984) รวมทั้งการให้ความสำคัญของค่านิยมเกี่ยวกับงานนี้สามารถนำมาจัดลำดับตามความสำคัญได้ (Ravlin & Meglino, 1987) ได้แก่ 

1) ด้านผลตอบแทน (compensation) หมายถึง งานที่มีรายได้ที่ดี สูงเพียงพอที่จะเลี้ยงชีพ

    และซื้อสิ่งของเพื่อสนองความต้องการได้ 

2) ด้านการยอมรับจากผู้อื่น (recognition) หมายถึง การได้รับการยอมรับจากผู้อื่นเมื่อ

    ทำงานได้ผลออกมาดี และเป็นงานที่ได้รับการยอมรับจากผู้อื่นว่ามีความสำคัญ 

3) ด้านความมั่นคง (security) หมายถึง งานที่สร้างความมั่นใจได้ว่าจะมีงานให้ทำตลอดไป

4) ด้านความมีอิสระ (autonomy) หมายถึง งานที่สามารถใช้วิธีการทำงานในแบบฉบับ

    ของตนเอง 

5) ด้านสังคม (social) หมายถึง งานที่มีเป็นมิตรกับเพื่อนร่วมงาน ได้ติดต่อกับเพื่อนร่วมงาน

    และทำงานร่วมกันเป็นทีม 

6) ด้านการพัฒนา (development) หมายถึง งานที่สนับสนุนให้มีการพัฒนาความรู้และ

    ทักษะอย่างต่อเนื่องและมีโอกาสเรียนรู้นอกเหนือจากงานที่รับผิดชอบ 

7) ด้านการช่วยเหลือผู้อื่น (altruism) หมายถึง งานที่สามารถช่วยเหลือผู้อื่นและสร้าง

    ประโยชน์ให้กับส่วนรวม และ

8) ด้านความยืดหยุ่น (flexibility) หมายถึง งานที่สามารถจัดวันและเวลาการทำงานเองได้

ความพึงพอใจในงาน (job satisfaction) เป็นความรู้สึกที่ดีต่องานที่ตนเองปฏิบัติอยู่ หากได้รับการสนองตอบต่อความต้องการทั้งทางร่างกายและจิตใจ จะส่งผลให้เกิดความพึงพอใจในงาน มีความเต็มใจในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ  (Dawis & Lofquist, 1984) ได้แก่ 

1) ด้านลักษณะงาน (nature of work) หมายถึง ความชัดเจน ความน่าสนใจ และความ

    ท้าทายของงาน รวมถึงปริมาณงานที่มีความเหมาะสม 

2) ด้านเพื่อนร่วมงาน (co-workers) หมายถึง ความร่วมมือ การทำงานร่วมกัน การมีความ

    สัมพันธ์ที่ดี การช่วยเหลือซึ่งกันและกันของเพื่อนร่วมงานในการปฏิบัติงาน 

3) ด้านการบังคับบัญชา (supervision) หมายถึง การให้คำแนะนำ การช่วยเหลือในการ

    ทำงาน และการให้ส่วนร่วมในการตัดสินใจในการทำงานของผู้บังคับบัญชา 

4) ด้านค่าตอบแทน (pay) หมายถึง ค่าตอบแทนที่ได้รับจากการทำงาน ความเหมาะสมกัน

    หน้าที่และความรับผิดชอบในการทำงาน การปรับเพิ่มค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับความรู้

    ความสามารถ 

5) ด้านความก้าวหน้า (advancement) หมายถึง การได้รับโอกาสในการเลื่อนตําแหน่งสูง

    ขึ้นในอาชีพการงาน ความยุติธรรมในการพิจารณาเลื่อนตําแหน่ง และเกณฑ์พิจารณา

    ปรับตำแหน่งจากความสามารถในการปฏิบัติงาน และ 

6) ด้านสภาพแวดล้อม (environment) หมายถึง สภาพแวดล้อมของการทำงานที่มีสิ่ง

    อำนวยความสะดวก มีสิ่งสนับสนุนการทำงาน และมีความปลอดภัยในการทำงาน

ความผูกพันองค์การ (organizational commitment)  เป็นการมีส่วนร่วมด้วยความเต็มใจปฏิบัติงาน ทุ่มเทความพยายามอย่างสุดความสามารถ รวมทั้งยอมเสียสละเพื่อประโยชนข์ององค์การ ยอมรับค่านิยมและเป้าหมายขององค์การ  มีความภูมิใจ มีความภักดี และต้องการเป็นส่วนหนึ่งส่วนเดียวกันกับองค์การ (Mowday et al., 1982) ได้แก่ 

1) ด้านการมีส่วนร่วม (involvement) หมายถึง ความเต็มใจทุ่มเทความพยายามในการ

    ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็มความรู้ความสามารถ เป็นความมุ่งมั่นเพื่อบรรลุ

    เป้าหมายและความสำเร็จขององค์การ รวมทั้งยินดีที่จะเสียสละเพื่อประโยชน์ของ

    องค์การ 

2) ด้านการยอมรับ (internalization) หมายถึง การยอมรับเป้าหมายและค่านิยมขององค์การ

    เข้ามาหล่อหลอมรวมไว้ด้วยกัน เป็นเอกลักษณ์ร่วมกันเกิดขึ้น และทำให้รู้สึกภาคภูมิใจที่

    เป็นส่วนหนึ่งขององค์การ และ

3) ด้านการแสดงตน (identification) หมายถึง ความรู้สึกต้องการทำงานอยู่กับองค์การ 

    มีความภักดีต่อองค์การ และมีความตั้งใจอยู่กับองค์การตลอดไป

ชนรุ่น (generation) เป็นกลุ่มของบุคคลที่เกิดในช่วงเวลาเดียวกัน รับรู้ถึงประสบการณ์แบบเดียวกันร่วมกัน จึงมีบุคลิกลักษณะ ทัศนคติ ค่านิยม และพฤติกรรมคล้ายกัน (Strauss & Howe, 1991) โดย Mannheim (1952) เสนอทฤษฎีชนรุ่น (Generational Theory) อธิบายว่าทัศนคติและค่านิยมของชนรุ่นถูกหล่อหลอมด้วยเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ในช่วงชีวิตที่มีเติบโตเป็นผู้ใหญ่ (formative years) ใช้วิเคราะห์และคาดการณ์โดยสะท้อนจากสิ่งที่เกิดขึ้นจากอดีต ไปสู่พฤติกรรมในอนาคต 
ความรู้เกี่ยวกับชนรุ่นส่วนใหญ่มักใช้ชื่อตามนักวิชาการของต่างประเทศ ดังนั้นการศึกษานี้จึงนำวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีการสื่อสาร ซึ่งมีอิทธิพลที่ส่งผลต่อวิถีการดำเนินชีวิตและการทำงาน มากำหนดชื่อที่ใช้เรียกชนรุ่น เนื่องจากความคุ้นเคยกับเครื่องมือสื่อสารซึ่งเป็นที่นิยมอย่างแพร่หลายในแต่ละยุค สามารถสะท้อนให้เห็นถึงลักษณะของแต่ละขนรุ่นให้เข้าใจได้ง่าย จึงกำหนดชื่อเรียกชนรุ่น ตามเครื่องมือสื่อสารซึ่งเป็นที่นิยมอย่างแพร่หลายในแต่ละยุค ดังนี้

1) ชนรุ่นยุควิทยุ (Radio Generation) หรือ ไซเลนท์เจเนอเรชั่น (Silent Generation) 

    เกิดปี ค.ศ. 1928-1945 

2) ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ (Television Generation) หรือ เบบี้บูมเมอร์ (Baby Boomers) 

    เกิดปี ค.ศ. 1946-1964 

3) ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ (Computer Generation) หรือ เจเนอเรชั่นเอ็กซ์ (Generation 

    X) เกิดปี ค.ศ. 1965-1980 

4) ชนรุ่นยุคอินเตอร์เน็ต (Internet Generation) หรือ เจเนอเรชั่นวาย (Generation Y) 

    เกิดปี ค.ศ. 1981-2000 และ

5) ชนรุ่นยุคสมาร์ทโฟน (Smartphone Generation) หรือ เจเนอเรชั่นซี (Generation

    Z) เกิดหลังปี ค.ศ. 2000 เป็นต้นไป

เนื่องจากชนรุ่นยุควิทยุได้เกษียณอายุแล้วและชนรุ่นสมาร์ทโฟนก็ยังไม่ได้เข้าสู่วัยทำงาน ดังนั้น การวิจัยนี้จึงศึกษาชนรุ่นที่ทำงานร่วมกันอยู่ในปัจจุบัน ดังต่อไปนี้

ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ หรือเบบี้บูมเมอร์ เป็นชนรุ่นที่ได้รับรู้ถึงเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ได้แก่ การเดินทางไปยังดวงจันทร์ (ค.ศ. 1969) สงครามเวียดนาม (ค.ศ. 1962-1975) การปฏิวัติทางเพศ (ค.ศ. 1960-1980) การลอบสังหารประธานาธิบดีจอห์น เอฟ เคเนดี้ (ค.ศ. 1963) และมาร์ติน ลูเธอร์ คิง (ค.ศ. 1968) รวมทั้งการเริ่มเข้ามามีบทบาทของสื่อโทรทัศน์อย่างมากและเป็นที่นิยมอย่างแพร่หลายในขณะนั้น ทำให้การนำเสนอข้อมูลข่าวสารผ่านสื่อโทรทัศน์จึงมีอิทธิพลอย่างมากต่อความคิดของชนรุ่นนี้ เกิดเป็นอุดมคติ ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและทางสังคมให้เกิดขึ้น จึงเป็นลักษณะเฉพาะของชนรุ่นยุคโทรทัศน์ที่ต้องการแสดงออกทางความคิดและพฤติกรรมอย่างเสรี (Zemke et al., 2000) ชนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับการแข่งขัน ต้องการทำงานในองค์การที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาเพื่อให้มีความก้าวหน้าในอาชีพการทำงาน รวมทั้งต้องการที่จะมีส่วนร่วมในการสร้างการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จ (Eisner, 2005) ให้ความสำคัญกับการทุ่มเททำงานอย่างหนักมาตลอด ถึงแม้ว่าเทคโนโลยีในการทำงานได้มีการพัฒนาก้าวหน้าไปอย่างมากแล้วก็ตาม แต่สมาชิกในชนรุ่นนี้ก็ยังเคยชินกับการทำงานอย่างหนักแบบเดิม (Espinoza et al., 2010) ชนรุ่นยุคโทรทัศน์มีความจงรักภักดีให้กับองค์การ (Durkin, 2010) ต้องการทำงานอยู่กับองค์การตลอดช่วงชีวิตในการทำงานจนเกษียณอายุ (Rodriguez et al., 2003)

ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ หรือเจเนอเรชั่นเอ็กซ์ เป็นชนรุ่นที่เกิดในช่วงสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ มีอัตราการว่างงานสูง เผชิญวิกฤติทางด้านพลังงาน มีอัตราการหย่าร้างสูงมาก ได้รับรู้ถึงเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ได้แก่ สงครามเย็น (ค.ศ. 1985-1991) การระเบิดของโรงงานไฟฟ้านิวเคลียร์เชอร์โนบิล (ค.ศ. 1986) การระเบิดของกระสวยอวกาศชาเลนเจอร์ (ค.ศ. 1986) การทำลายกำแพงเบอร์ลินในช่วงสิ้นสุดสงครามเย็น (ค.ศ. 1989) เป็นยุคที่นิยมใช้เครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ส่งผลให้สมาชิกในชนรุ่นนี้รับรู้ข้อมูลข่าวสารมากขึ้นและรวดเร็วขึ้น (Lancaster & Stillman, 2003) ชนรุ่นนี้ต้องการใช้วิธีการทำงานในแบบฉบับของตนเองที่สามารถบรรลุตามเป้าหมายได้ จึงต้องการอิสระในการทำงาน (Zemke et al., 2000) การพัฒนาตนเองและการนำเทคโนโลยีมาใช้ในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น (Eisner, 2005)  

ชนรุ่นยุคอินเตอร์เน็ต หรือเจเนอเรชั่นวาย เป็นชนรุ่นซึ่งเติบโตในช่วงที่อินเตอร์เน็ตความเร็วสูงเป็นที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลาย ทำให้ชนรุ่นนี้คุ้นเคยกับการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้ตลอดเวลา มีเครือข่ายสังคมออนไลน์ รับรู้ถึงเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์ ได้แก่ การจี้เครื่องบินชนตึกเวิลด์เทรดเซ็นเตอร์ (ค.ศ. 2001) เหตุการณ์สังหารหมู่ในโรงเรียน (ค.ศ. 1999) สงครามอ่าวเปอร์เซีย (ค.ศ. 1991-1995) การก่อการร้ายที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องทำให้พ่อแม่ของชนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับความปลอดภัย มักเข้ามามีบทบาทในกิจกรรมต่างๆ และเอาใจใส่ดูแลมากกว่าชนรุ่นอื่น จึงติดตามดูแลลูกของตนเองอยู่อย่างใกล้ชิด และมีการเตรียมความพร้อมอยู่เสมอที่จะเข้ามาช่วยเหลือลูกของตนเองได้ตลอดเวลา (Helicopter parents) (Lancaster & Stillman, 2003) ชนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงาน การยอมรับจากผู้อื่น ต้องการทำงานกับองค์การที่ให้โอกาสได้แสดงออกถึงความสามารถและศักยภาพของตนเองในการทำงาน (Zemke et al., 2000) ชนรุ่นยุคอินเตอร์เน็ตต้องการได้รับข้อมูลป้อนกลับจากการประเมินผลทันที แสดงถึงการเอาใจใส่ดูแลการทำงาน ส่งผลให้เกิดความผูกพันการทำงาน รวมทั้งช่วยให้ทราบถึงวิธีการที่ใช้ในการทำงานว่าถูกต้อง หรือจำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการทำงานที่กำหนดไว้ได้ (Gravette & Throckmorton, 2007) ชนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับการสร้างมิตรภาพ การทำงานเป็นทีมและคอยช่วยเหลือกัน ชอบทำงานกับพนักงานที่มีความรู้สึกว่าเป็นเพื่อนมากกว่า จึงคาดหวังสภาพการทำงานที่สร้างปฏิสัมพันธ์อันดี นอกจากนั้น การเชื่อมต่อข้อมูลข่าวสารตลอดเวลาทำให้ชนรุ่นยุคอินเตอร์เน็ตคุ้นเคยการตอบสนองต่อความต้องการได้อย่างรวดเร็ว จึงต้องการพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้าในอาชีพอย่างรวดเร็ว ชนรุ่นนี้จึงถูกมองว่าไม่มีความอดทน

วัตถุประสงค์การวิจัย

1. เพื่อศึกษาอิทธิพลค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานต่อความผูกพันองค์การ

    ของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวม

2. เพื่อศึกษาอิทธิพลค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานต่อความผูกพันองค์การ

     ของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น

สมมติฐานการวิจัย

H₁: ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความผูกพันองค์การ

      ของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวม

H₂: ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความผูกพันองค์การ

      ของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น  

     H_2.1: ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความผูกพัน

             องค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์  

     H_2.2: ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความผูกพัน

             องค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์  

     H_2.3: ค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความผูกพัน

             องค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต

กรอบแนวคิดการวิจัย

แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์สามารถสรุปเป็นแบบจำลองสมการโครงสร้างดังแสดงในภาพ 1

ภาพ 1 กรอบแนวคิดในการวิจัย

 วิธีดำเนินการวิจัย

การศึกษานี้ใช้วิธีวิจัยเชิงปริมาณ ประชากรเป็นบุคลากรทางการแพทย์โรงพยาบาลรัฐเขตกรุงเทพ มหานคร 34 แห่ง จำนวน 18,844 คน เลือกมา 600 ตัวอย่าง โดยสุ่มแบบง่ายได้ 8 แห่ง ได้แก่ โรงพยาบาลสิรินธร โรงพยาบาลนพรัตนราชธานี โรงพยาบาลตากสิน โรงพยาบาลจุฬาภรณ์ โรงพยาบาลราชพิพัฒน์ โรงพยาบาลหลวงพ่อทวีศักดิ์ฯ โรงพยาบาลสงฆ์ และโรงพยาบาลเลิดสิน สุ่มแบบเฉพาะเจาะจงกับแพทย์ ทันตแพทย์ เภสัชกร และพยาบาลวิชาชีพ  และสุ่มแบบโควต้า ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ และชนรุ่นยุคอินเตอร์เน็ต กลุ่มละ 200 ตัวอย่าง

เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย

การศึกษานี้ใช้แบบสอบถามเก็บข้อมูลสถานภาพ ข้อมูลความคิดเห็น 5 ระดับ ได้แก่ ค่านิยมเกี่ยวกับงานมี 17 ข้อคำถาม ความพึงพอใจในงานมี 20 ข้อคำถาม และความผูกพันองค์การมี 15 ข้อคำถาม รวม 52 ข้อ ตรวจสอบความตรงเชิงเนื้อหาจากผู้เชี่ยวชาญ 3 ท่าน ก่อนจะนำไปตรวจสอบความเชื่อมั่นกับกลุ่มตัวอย่างที่ไม่ถูกเลือก 50 ราย ได้ค่าสัมประสิทธิ์อัลฟ่าของแบบสอบถามเท่ากับ 0.9494 สำหรับสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์เชิงพรรณนา (descriptive analysis) กับข้อมูลสภานภาพและค่าเฉลี่ยตัวแปร และใช้การวิเคราะห์แบบจำลองสมการโครงสร้าง (structural equation modeling) ที่รวมการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงยืนยัน (confirmatory factor analysis) และการวิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ (path analysis)

สรุปผลการวิจัย

ผลวิเคราะห์ข้อมูลสถานภาพของกลุ่มตัวอย่างพบว่า บุคลากรทางการแพทย์โดยรวมส่วนใหญ่เป็นเพศหญิงและเป็นพยาบาลวิชาชีพร้อยละ 68.33 เป็นประชากรส่วนใหญ่ มีการศึกษาระดับปริญญาตรี ประสบการณ์ทำงานเฉลี่ย 15.13 ปี และปฏิบัติงานในโรงพยาบาลเฉลี่ย 11.80 ปี

บุคลากรทางการแพทย์โดยรวมเห็นว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานด้านการยอมรับจากผู้อื่นสำคัญสูงสุด รองลงมาเป็นด้านการพัฒนาและด้านความมั่นคง ส่วนด้านความมีอิสระสำคัญต่ำสุด เมื่อพิจารณาความพึงพอใจในงานพบว่า พึงพอใจในงานด้านเพื่อนร่วมงานสูงสุด รองลงมาเป็นด้านสภาพแวดล้อมและด้านลักษณะงาน ส่วนด้านความก้าวหน้าพึงพอใจต่ำสุด สำหรับความผูกพันองค์การเห็นว่า ด้านการแสดงตนสูงสุด รองลงมาเป็นด้านการยอมรับ และด้านการมีส่วนร่วมต่ำสุด

บุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์เห็นว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานด้านการยอมรับจากผู้อื่นสำคัญสูงสุด รองลงมาเป็นด้านความมั่นคงและด้านการช่วยเหลือผู้อื่น ส่วนด้านผลตอบแทนสำคัญต่ำสุด เมื่อพิจารณาความพึงพอใจในงานพบว่า พึงพอใจในงานด้านการบังคับบัญชาสูงสุด รองลงมาเป็นด้านเพื่อนร่วมงานและด้านสภาพแวดล้อม ส่วนด้านความก้าวหน้าพึงพอใจต่ำสุด สำหรับความผูกพันองค์การเห็นว่า ด้านการแสดงตนสูงสุด รองลงมาเป็นด้านการมีส่วนร่วม และด้านการยอมรับต่ำสุด

บุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์เห็นว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานด้านความมีอิสระสำคัญสูงสุด รองลงมาเป็นด้านการพัฒนาและด้านผลตอบแทน ส่วนด้านความยืดหยุ่นสำคัญต่ำสุด เมื่อพิจารณาความพึงพอใจในงานพบว่า พึงพอใจในงานด้านเพื่อนร่วมงานสูงสุด รองลงมาเป็นด้านความก้าวหน้าและด้านสภาพแวดล้อม ส่วนด้านความลักษณะงานพึงพอใจต่ำสุด สำหรับความผูกพันองค์การเห็นว่า ด้านการยอมรับสูงสุด รองลงมาเป็นด้านการมีส่วนร่วม และด้านการแสดงตนต่ำสุด

บุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตเห็นว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานด้านผลตอบแทนสำคัญสูงสุด รองลงมาคือด้านสังคมและด้านการยอมรับจากผู้อื่น ส่วนด้านความมั่นคงสำคัญต่ำสุด เมื่อพิจารณาความพึงพอใจในงานพบว่า พึงพอใจในงานด้านเพื่อนร่วมงานสูงสุด รองลงมาเป็นด้านค่าตอบแทนและด้านสภาพแวดล้อม ส่วนด้านการบังคับบัญชาพึงพอใจต่ำสุด สำหรับความผูกพันองค์การเห็นว่า ด้านการยอมรับสูงสุด รองลงมาเป็นด้านการมีส่วนร่วม และด้านการแสดงตนต่ำสุด

ผลวิเคราะห์แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวมพบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ ดังแสดงในภาพ 2

ภาพ 2 แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวม

              

จากภาพ 2 แสดงให้เห็นถึงค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลรวมต่อความผูกพันองค์การเท่ากับ 0.58 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 โดยมีอิทธิพลทางตรงเท่ากับ 0.42 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 และมีอิทธิพลทางอ้อมส่งผ่านความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.16 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวม ด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานได้ร้อยละ 45 ผลการวิจัยยังพบว่า ค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลทางตรงต่อความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.44 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความพึงพอใจในงานของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวม ด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานได้ร้อยละ 19

ผลการวิจัยพบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกต่อความผูกพันองค์การอย่างมีนัยสำคัญสอดคล้องกับผลการศึกษาของ Shore, Thornton & Shore (1990) ที่พบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานเป็นตัวแปรเชิงโครงสร้างของความผูกพันกับงาน เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตอบสนองด้านความรู้สึกของบุคลากร นอกจากนั้นในการศึกษาของ Mowday et al. (1982) เสนอว่าความผูกพันองค์การมาจากการที่บุคลากรมีค่านิยมสอดคล้องกับสมาชิกอื่นในองค์การ จึงทำให้มีความรู้สึกเป็นพวกเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการบรรลุเป้าหมายขององค์การร่วมกัน ซึ่งเป็นส่วนสำคัญในการสร้างความผูกพันองค์การ เช่นเดียวกับการศึกษาของ Meyer & Allen (1991) ที่พบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความผูกพันองค์การ

ผลการวิจัยที่พบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกต่อความพึงพอใจในงานของบุคลากรทางการแพทย์อย่างมีนัยสำคัญสอดคล้องกับการศึกษาของ Super (1973) ที่เสนอว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานเป็นองค์ประกอบของเป้าหมาย ซึ่งบุคลากรให้ความสำคัญในการทำงาน มีความต้องการและความคาดหวังที่จะได้จากองค์การ และเมื่อผลของความต้องการและความคาดหวังได้รับการตอบสนอง หรือบรรลุเป้าหมายที่ต้องการในการทำงาน จึงเกิดเป็นความพึงพอใจในการทำงานขึ้น และการศึกษาของ Locke (1976) ที่ระบุว่าความพึงพอใจในงานมีความสัมพันธ์กับค่านิยมเกี่ยวกับงานที่มีความสำคัญ และใช้ในการตอบสนองความต้องการพื้นฐานของบุคลากรในองค์การ เช่นเดียวกับ Zytowski (1994) และ Bartol (1976) เห็นว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานเป็นสิ่งที่บุคลากรให้ความสำคัญในการทำงาน ดังนั้นค่านิยมเกี่ยวกับงานจึงใช้เป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจของสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในการทำงาน ส่งผลต่อการปฏิบัติงานและความพึงพอใจในการทำงาน นอกจากนั้น Dawis & Lofquist (1984) กล่าวว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานใช้เป็นปัจจัยเสริมแรงบวกให้กับความพึงพอใจในการทำงาน รวมทั้งสามารถใช้พยากรณ์ความพึงพอใจในงานของบุคลากรได้

ผลการวิจัยที่พบว่าความพึงพอใจมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์อย่างมีนัยสำคัญ สอดคล้องกับ Porter, et al. (1974) ที่พบว่าความพึงพอใจในงานเป็นองค์ประกอบหนึ่งในความผูกพันองค์การ เช่นเดียวกับการศึกษาของ Elliott & Hall (1994) และ Russ & McNeilly (1995) พบว่าความพึงพอใจโดยรวมมีความสัมพันธ์กับความผูกพันองค์การ

ผลวิจัยที่พบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลทางอ้อมต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยส่งผ่านความพึงพอใจในงานอย่างมีนัยสำคัญ สอดคล้องกับการศึกษาของ Xiao & Froese (2008) และ Harrington et al. (1996) ซึ่ง Hulin (1991) ได้อธิบายว่าความผูกพันองค์การเป็นตัวแปรโครงสร้างโดยรวม เป็นการตอบสนองที่เป็นความรู้สึกชอบที่มีต่อองค์การในภาพรวม โดยมีความพึงพอใจในงานเป็นการสะท้อนถึงการตอบสนองของบุคลากรที่มีต่องานหรือลักษณะของงานที่ตนเองรับผิดชอบ ดังนั้น ความผูกพันองค์การจึงมุ่งเน้นความรู้สึกที่ผูกพันยึดติดอยู่กับองค์การที่ทำงานอยู่ ที่ครอบคลุมถึงค่านิยมในการทำงาน

สรุปได้ว่า อิทธิพลของค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ ยอมรับสมมติฐานย่อยทั้ง 3 ข้อ คือ ค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความพึงพอใจในงาน ความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความผูกพันองค์การ และค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์โดยรวมอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001

ผลวิเคราะห์แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์พบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์อย่างมีนัยสำคัญ ดังแสดงในภาพ 3

ภาพ 3 แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์

            

จากภาพ 3 แสดงให้เห็นถึงค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลรวมต่อความผูกพันองค์การเท่ากับ 0.38 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.01 โดยมีอิทธิพลทางตรงเท่ากับ 0.26 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.01 และมีอิทธิพลทางอ้อมส่งผ่านความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.12 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ ด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานได้ร้อยละ 28 ค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลทางตรงต่อความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.39 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความพึงพอใจในงานของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์ ด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานได้ร้อยละ 9

ผลวิเคราะห์แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์พบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์อย่างมีนัยสำคัญ ดังแสดงในภาพ 4

ภาพ 4 แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์

จากภาพ 4 แสดงให้เห็นถึงค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลรวมต่อความผูกพันองค์การเท่ากับ 0.65 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 โดยมีอิทธิพลทางตรงเท่ากับ 0.55 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 และมีอิทธิพลทางอ้อมส่งผ่านความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.10 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ ด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานได้ร้อยละ 49 ผลการวิจัยยังพบว่า ค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลทางตรงต่อความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.34 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความพึงพอใจในงานของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์ ด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานได้ร้อยละ 12

ผลวิเคราะห์แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตพบว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีอิทธิพลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตอย่างมีนัยสำคัญ โดยค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลรวมต่อความผูกพันองค์การเท่ากับ 0.49 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 โดยมีอิทธิพลทางตรงเท่ากับ 0.34 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 และมีอิทธิพลทางอ้อมส่งผ่านความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.15 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานได้ร้อยละ 39 ผลการวิจัยยังพบว่า ค่านิยมเกี่ยวกับงานมีอิทธิพลทางตรงต่อความพึงพอใจในงานเท่ากับ 0.34 อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 สามารถอธิบายความพึงพอใจในงานของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต ด้วยค่านิยมเกี่ยวกับงานได้ร้อยละ 13 ดังแสดงในภาพ 5

ภาพ 5 แบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ต

สรุปผลการวิจัยได้ว่าค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานมีผลอย่างมีนัยสำคัญต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น ทุกกลุ่ม ดังข้อมูลในตาราง 1

ตาราง 1

สรุปอิทธิพลของค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจในงานต่อความผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น ทุกกลุ่ม 

ดังนั้นข้อค้นพบนี้จึงมีคุณค่าต่อการศึกษาปัจจัยที่มีผลต่อความผูกพันองค์การผ่านมิติด้านชนรุ่น โดยใช้กลไกค่านิยมเกี่ยวกับงานสร้างความพึงพอใจในงานและส่งเสริมความผูกพันองค์การและยังใช้เป็นมุมมองใหม่ในการแปลความหมายและพยากรณ์พฤติกรรมของบุคลากรในองค์การได้อีกด้วย

ข้อเสนอแนะจากผลการวิจัย

1. ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย 

     1) นำผลการวิจัยจากการศึกษากลไกสำคัญของค่านิยมเกี่ยวกับงานที่สร้างความพึง

          พอใจในงานและส่งเสริมความผูกพันองค์การไปใช้ในการออกแบบสิ่งจูงใจให้ตอบ

          สนองต่อความต้องการและความคาดหวังจากการทำงานที่แตกต่างกันของบุคลากร

          ทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น ส่งผลสัมฤทธิ์ต่อการรักษาบุคลากรทางการแพทย์ใน

          แต่ละชนรุ่นให้คงอยู่กับภาครัฐได้ 

     2) สร้างความเข้าใจให้สมาชิกองค์การได้ตระหนักถึงความแตกต่างที่เกิดขึ้น สื่อสารให้

         เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างกลุ่ม ส่งเสริมให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการ

         ทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์และความสำเร็จขององค์การ ในทางตรงกันข้าม หาก

         ละเลยการสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความแตกต่างที่เกิดขึ้นนี้ ก็อาจทำให้เกิด

         ปัญหาช่องว่างระหว่างชนรุ่น (generation gap) ส่งผลกระทบต่อการทำงานร่วมกัน

         ระหว่างกลุ่ม 

     3) วางแผนจัดเตรียมกำลังคนทางการแพทย์ที่มีทักษะและมีความพร้อมที่จะให้บริการ

         อย่างเพียงพอตลอดเวลาในระบบบริการสุขภาพ ตั้งแต่การรักษาบุคลากรทางการ

         แพทย์ที่ทำงานในปัจจุบันให้คงอยู่กับองค์การ การเพิ่มกำลังการผลิตจำนวนบุคลากร

         ทางการแพทย์ในวิชาชีพที่ขาดแคลนอย่างเร่งด่วน ให้สอดคล้องกับความต้องการของ

         ระบบบริการสุขภาพทั้งภาครัฐและภาคเอกชน รวมทั้งมีตำแหน่งรองรับ 

     4) เพิ่มอัตรากำลังจากบุคลากรทางการแพทย์ที่ได้เกษียณอายุและประสงค์ทำงานต่อ

         ด้วยความสมัครใจ เป็นข้อเสนอแนะที่สามารถเริ่มได้ทันทีและส่งผลสำเร็จได้อย่าง

         รวดเร็ว (quick win) เพื่อที่จะลดภาระงานของผู้ปฏิบัติงานที่มีอยู่ในปัจจุบันได้อย่าง

         เร่งด่วน นอกจากนั้น ยังเป็นการสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีและความรู้สึกที่มีคุณค่าของ

         บุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคโทรทัศน์หลังเกษียณอายุ รวมทั้งให้โอกาสที่จะ

         มีส่วนร่วมในการสนับสนุนให้ชนรุ่นหลังประสบความสำเร็จและบรรลุเป้าหมายของ

         องค์การ เช่น โรงพยาบาลรัฐในประเทศสหรัฐอเมริกาก็ได้นำระบบการทำงานแบบ

         ยืดหยุ่น เพื่อส่งเสริมความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวของบุคลากร

         ทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น โดยนำบุคลากรทางการแพทย์ที่เกษียณอายุ แต่ยัง

         ประสงค์ที่จะทำงานอยู่ต่อบางส่วน มาประจำการในระหว่างที่บุคลากรทางการแพทย์

         ใช้สิทธิลาพักผ่อนประจำปีและทดแทนบุคลากรทางการแพทย์ในวิชาชีพที่ยัง

         ขาดแคลนอยู่ 

     5) พิจารณาสถานภาพการจ้างงานที่มีความมั่นคง และเสริมด้วยปัจจัยอื่นๆ ที่ไม่ได้เป็นตัว

          เงิน ซึ่งความมั่นคงในการทำงานของภาครัฐนี้สามารถนำมาสร้างเป็นความได้เปรียบ

          ในการดึงดูดบุคลากรแพทย์ในวิชาชีพต่างๆ ที่เป็นคนเก่งและคนดีให้เข้ามาอยู่กับ

          องค์การภาครัฐ อีกทั้งระบบบริการสุขภาพต้องการบุคลาการในวิชาชีพเฉพาะด้าน 

          ที่มีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในการทำงานจากการปฏิบัติในวิชาชีพ รวมทั้ง

          การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าที่มีความจำเป็นและมีความสำคัญอย่าง

          ยิ่งในระบบบริการสุขภาพของประเทศ 

     6) นำเทคโนโลยีการสื่อสารในการให้คำปรึกษาทางไกลระหว่างผู้รับบริการกับบุคลากร

         ทางการแพทย์ เนื่องจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการสื่อสารสมัยใหม่ที่มีความ

         ก้าวหน้าสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในระบบบริการสุขภาพเพื่อเป็นทางเลือกในการให้

         คำปรึกษาทางไกลระหว่างผู้รับบริการกับบุคลารกรทางการแพทย์ โดยผู้รับบริการไม่

         จำเป็นต้องเดินทางเข้ามารับคำปรึกษาในโรงพยาบาล ซึ่งจะลดความแออัดของผู้รับ

         บริการ และสามารถคัดกรองผู้รับบริการที่ไม่จำเป็นต้องเดินทางเข้ามาในโรงพยาบาล

         ซึ่งจะช่วยลดภาระงานบางส่วนที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงานได้

2. ข้อเสนอแนะเชิงบริหาร 

     1) รักษาความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ในการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่น

         ยุคโทรทัศน์ เพราะองค์การมีโอกาสที่จะสูญเสียความรู้ขององค์การไปพร้อมกับการ

         เกษียณอายุของชนรุ่นนี้ องค์การจึงต้องให้ความสำคัญกับการถ่ายทอดความรู้ ทักษะ

         และประสบการณ์ในการทำงาน รวมทั้งมอบหมายบทบาทหน้าที่การเป็นพี่เลี้ยงให้กับ

         สมาชิกในชนรุ่นหลังขององค์การ 

     2) ทบทวนขอบเขตความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจในการทำงานให้

         ชัดเจน สอดคล้องเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์การ 

         เนื่องจากบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคคอมพิวเตอร์แสดงออกถึงความผูกพัน

         องค์การในด้านการมีส่วนร่วมอยู่ในระดับมาก อีกทั้งอยู่ในตำแหน่งระดับบริหารและมี

         ประสบการณ์ทำงานมาก และให้ความสำคัญกับความต้องการอิสระในการทำงานอาจ

         ไม่สอดคล้องกับการบังคับบัญชา ทำให้ความพึงพอใจในงานด้านการบังคับบัญชาต่ำ

         กว่าด้านอื่น 

     3) ให้ความสำคัญกับประเด็นความยืดหยุ่นในการทำงาน โดยพิจารณาการกำหนด

         ตารางเวลาการปฏิบัติงานที่ทุกคนมีโอกาสเท่าเทียมกันในการใช้สิทธิและสามารถ

         แลกเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสมกับปริมาณงาน เนื่องจากบุคลากรทางการแพทย์

         ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตได้เข้าสู่ชีวิตการทำงาน ก็ไม่ได้ใช้ชีวิตอย่างที่ควรจะเป็นเช่น

         เดียวกับวิชาชีพอื่น เพราะเวลาเข้างานถูกกำหนดด้วยตารางเวลาการปฏิบัติงาน 

     4) พิจารณาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีความเป็นธรรม โดยมีหลักเกณฑ์และ

         วิธีปฏิบัติที่โปร่งใส และมีการวางแผนพัฒนาและสร้างความก้าวหน้าในวิชาชีพ โดยมี

         เส้นทางการเติบโตอย่างชัดเจน รวมทั้งมีการสื่อสารที่มีประสิทธิผลทำให้เข้าใจตรง

         กัน เกิดเป็นความพึงพอใจในงาน และจะนำไปสู่ความผูกพันองค์การได้ 

     5) สนับสนุนกิจกรรมที่ส่งเสริมการสร้างความสัมพันธ์อันดีในกลุ่มเดียวกันและระหว่าง

         กลุ่ม เช่น กิจกรรมช่วยเหลือสังคม กิจกรรมรักษาสิ่งแวดล้อม และกิจกรรมจิต

         สาธารณะต่างๆ เนื่องจากกระบวนการส่งมอบงานในระบบบริการสุขภาพ ไม่สามารถ

         ทำงานคนเดียวได้ จำเป็นจะต้องร่วมมือกันทำงานเป็นทีม ซึ่งจะต้องใช้ความสามารถ

         และศักยภาพในวิชาชีพได้อย่างเต็มที่ 

     6) ให้ความสำคัญกับการสอนงาน การแนะนำ และการช่วยเหลือบุคลากรทางการแพทย์

         ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตระหว่างการทำงาน รวมทั้งให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างต่อเนื่อง จาก

         ผลการวิจัยที่พบว่าบุคลากรทางการแพทย์ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตมีความพึงพอใจใน

         งานด้านการบังคับบัญชา โดยเฉพาะความต้องการให้หัวหน้างานช่วยเหลือและให้คำ

         แนะนำในการทำงานต่ำกว่าด้านอื่น เนื่องจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการสื่อสาร

         ทำให้ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตคุ้นเคยกับการค้นหาข้อมูลทางอินเทอร์เน็ตซึ่งจะให้

         ผลลัพธ์ที่ต้องการได้ทันที ชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตจึงคุ้นเคยกับความต้องการที่ได้รับ

         การตอบสนองอย่างรวดเร็ว บางครั้ง จึงถูกมองว่าชนรุ่นยุคอินเทอร์เน็ตไม่มีความ

         อดทน เมื่อได้เข้ามาทำงาน ก็จะต้องการข้อมูลป้อนกลับจากผลการปฏิบัติงานทันที 

         ซึ่งจะแสดงถึงความเอาใจใส่ดูแลการทำงานของสมาชิกในชนรุ่นนี้ ซึ่งจะส่งผลให้เกิด

         ความผูกพันองค์การ รวมทั้งช่วยให้ทราบถึงวิธีการที่ใช้ในการทำงานว่าถูกต้อง หรือ

         จำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการทำงานที่กำหนดไว้ได้ 

         การให้ข้อมูลป้อนกลับจากผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องจะทำให้สมาชิกในชนรุ่นนี้

         สามารถนำไปปรับปรุงและพัฒนาให้สามารถรับผิดชอบงานที่มีความสำคัญและมี

         ความท้าทายได้ 

     7) พัฒนาช่องทางการสื่อสารให้มีความทันสมัยและสอดคล้องกับบริบททางสังคม เพื่อ

         ใช้ในการสรรหาบุคลากรทางการแพทย์ คนรุ่นใหม่ที่เป็นคนเก่ง คนดี มีอุดมการณ์

         สอดคล้องกับค่านิยมขององค์การ ให้มาเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการอย่างแท้จริง 

         โดยส่งเสริมการประชาสัมพันธ์ด้านภาพลักษณ์ของบุคลากรทางการแพทย์ภาครัฐ 

     8) พัฒนาบุคลากรทางการแพทย์อย่างต่อเนื่อง บุคลากรทางการแพทย์ทุกกลุ่มในทุก

         วิชาชีพมีความสำคัญในฐานะที่เป็นปัจจัยนำเข้าและเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จของ

         ระบบบริการสุขภาพเพื่อสร้างความมั่นใจการส่งมอบคุณภาพและบริการสุขภาพให้กับ

         ผู้รับบริการตามมาตรฐานที่กำหนด

3. ข้อเสนอแนะเชิงวิชาการ 

     1) สามารถนำไปใช้เป็นมุมมองใหม่ในการแปลความหมายและทำนายพฤติกรรมที่

         แสดงออกของบุคลากรในองค์การ 

     2) ยืนยันถึงคุณภาพความตรงของแบบจำลองการวัดค่านิยมเกี่ยวกับงาน แบบจำลอง

         การวัดความพึงพอใจในงาน แบบจำลองการวัดความผูกพันองค์การ และแบบจำลอง

         ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความ

         ผูกพันองค์การของบุคลากรทางการแพทย์ที่พัฒนาขึ้นสอดคล้องกับข้อมูลเชิง

         ประจักษ์ อยู่บนพื้นฐานแนวคิด ทฤษฎี และการศึกษาทางวิชาการ 

     3) แสดงให้เห็นอิทธิพลระหว่างตัวแปรที่มีนัยสำคัญ จากการพัฒนาแบบจำลองสมการ

         โครงสร้างค่านิยมเกี่ยวกับงานและความพึงพอใจมีผลต่อความผูกพันองค์การของ

         บุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่น 

     4) เสริมสร้างองค์ความรู้ต่อการศึกษาปัจจัยที่มีผลต่อความผูกพันองค์การผ่านมิติด้าน

         ชนรุ่น โดยใช้กลไกค่านิยมเกี่ยวกับงาน สร้างความพึงพอใจในงาน และส่งเสริม

         ความผูกพัน

4. ข้อเสนอแนะสำหรับงานวิจัยครั้งต่อไป 

     1) นำแบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพัน

         องค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่นศึกษาทุกเขตในระบบบริการ

         สุขภาพ 

     2) ศึกษาบุคลิกลักษณะ ทัศนคติ และพฤติกรรมในการทำงานที่เกี่ยวกับบุคลากรในแต่ละ

         ชนรุ่นของประเทศไทย เพื่อสร้างและพัฒนาเป็นองค์ความรู้ในทางวิชาการต่อไป 

     3) ศึกษาบุคลิกลักษณะ ทัศนคติ และพฤติกรรมในการทำงานของบุคลากรชนรุ่น

         ยุคสมาร์ทโฟนของประเทศไทย 

     4) นำแบบจำลองสมการโครงสร้างค่านิยมและความพึงพอใจในงานมีผลต่อความผูกพัน

         องค์การของบุคลากรทางการแพทย์ในแต่ละชนรุ่นศึกษาเปรียบเทียบระหว่าง

         ภาครัฐกับภาคเอกชน

บรรณานุกรม

พิมลพรรณ เชื้อบางแก้ว. (2554). การบริหารความหลากหลายของบุคลากรในองค์การ: กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคเศรษฐกิจสร้างสรรค์. วารสารนักบริหาร มหาวิทยาลัยกรุงเทพ, 31(1), 153-159.

สำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข, สำนักบริหารการสาธารณสุข. (2555). การพัฒนาเกณฑ์การจัดวางกำลังคนของสหวิชาชีพ พ.ศ. 2555. นนทบุรี: ผู้แต่ง

Bartol, K. M. (1976). Relationship of sex and professional training area to job orientation. Journal of Applied Psychology, 61(3), 368-370.

Bolton, B. (1980). Second-order dimensions of the Work Values Inventory (WVI). Journal of Vocational Behavior, 17(1), 33-40.

Dawis, R. V., & Lofquist, L. H. (1984). A psychological theory of work adjustment. Minneapolis, MN: University of Minnesota Press.

Durkin, D. (2010). Managing generational diversity. Baseline, 105(1), 14.

Edmunds, J., & Turner, B. (2005). Global generations: Social change in the twentieth century. British Journal of Sociology, 56(4), 559–577.

Eisner, S. P. (2005). Managing Generation Y. SAM Advanced Management Journal, 70(4), 4-15.

Elizur, D. (1984). Facets of work values: A structural analysis of work outcomes. Journal of Applied Psychology, 63(3), 379-389.

Elliott, K., & Hall, M. (1994). Organizational commitment and job involvement: Applying Blau and Boal’s typology to purchasing professional. American Business Review, 12(1), 6-14.

Espinoza, C., Ukleja, M., & Rusch, C. (2010). Managing the Millennials: Discover the core competencies for managing today's workforce. Princeton, NJ: John Wiley & Sons.

Gravette, L., & Throckmorton, R. (2007). Bridging the generational gap: How to get Radio Babies, Boomers, Gen Xers, and Gen Yers to work together and achieve more. Franklin Lakes, NJ: Career Press.

Harrington, T. F., & O’Shea, A. J. (1984). Guide for occupational exploration. Circle Pines, MN: American Guidance Services.

Hulin, C. L. (1991). Adaptation, persistence, and commitment in organizations. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed.,Vol. 2, pp. 445-505). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigenerational employees: Strategies for effective management. The Health Care Manager, 19(1), 65–76.

Lancaster, L. C., & Stillman, D. (2003). When generations collide: Who they are, why they clash, how to solve the generational puzzle at work. New York: Harper Collins.

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dimmette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297-1349). Chicago: Rand McNally.

Mannheim, K. (1952). The problem of generations. In M. A. Hardy (Ed.), Studying Aging and Social Change (pp. 22-65). London: Sage Publications.

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.

Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter. L. W. (1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. San Diego, CA: Academic Press.

Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. (1974). Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59(5), 603-609.

Ravlin, E.C., & Meglino, B.M. (1987). Effects of values on perception and decision making: A study of alternative work values measures. Journal of Applied Psychology, 72(4), 666-673.

Rodriguez, R. E., Green, M. T., & Ree, M. J. (2003). Leading Generation X: Do the old rules apply? Journal of Leadership and Organizational Studies, 9(4), 67-75.

Russ, F. A., & McNeilly, K. M. (1995). Links among satisfaction, commitment, and turnover intentions: The moderating effect of experience, gender, and performance. Journal of Business Research, 34(1), 57-65.

Shore, T. H., Thornton, G. C., & Shore, L. M. (1990). Construct validity of two categories of assessment center dimension ratings. Personnel Psychology, 43(1), 101-116.

Strauss, W., & Howe, N. (1991). Generations: The history of America’s future, 1584 to 2069. New York: William Morrow & Co.

Super, D. E. (1970). Work Values Inventory manual. Boston, MA: Houghton Mifflin.

Super, D. E. (1973). The work values inventory. In D. G. Zytowski (Ed.), Contemporary approaches to interest measurement (pp. 189-205). Minneapolis, MN: University of Minnesota Press.

Xiao, S. F., & Froese, F. J. (2008). Work values, job satisfaction and organizational commitment in China. International Journal of Human Resource Management, 23(10), 2144-2162.

Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, P. (2000). Generations at work: Managing the clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your workplace. NY: American Management Association.

Zytowski, D. G. (1994). A super contribution to vocational theory: Work values. The Career Development Quarterly, 43(1), 25-31.