วันพุธที่ 30 ธันวาคม พ.ศ. 2552
มุมมองทฤษฎีทรัพยากรบุคคล หรือ มุมมองพฤติกรรมองค์การ (Human Resource Theory or Organization Behavior Perspective)
มุมมองทฤษฎีทรัพยากรบุคคล หรือ มุมมองพฤติกรรมองค์การ
(Human Resource Theory or Organization Behavior Perspective)
โดย ดร.อนุรักษ์ วัฒนะถาวรวงศ์
การให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์เพื่อค้นพบแรงจูงใจที่อยู่ภายใน แทนที่จะเป็นแรงจูงใจภายนอกอย่างเดียวในทฤษฎีองค์การยุคดั้งเดิม เป็นการค้นพบทางพฤติกรรมศาสตร์ ความสำคัญที่ขึ้นต่อกันระหว่างคนและองค์การ (codependence) ทำให้ฝ่ายจัดการสามารถนำแนวคิดทรัพยากรมนุษย์นี้เพื่อสร้างสภาพแวดแล้มในการทำงานขององค์การให้เหมาะสม และเกิดการจูงใจเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององการเพื่อความอยู่รอด
แนวคิดทฤษฎีทรัพยากรบุคคล หรือ พฤติกรรมองค์การ
Hugo Munsterberg (1863-1916) ได้จัดความสามารถของพนักงานที่รับใหม่ให้ตรงตามความต้อง การของบริษัท และได้ปรับทัศนคติด้านบวกต่องานและบริษัทของพนักงาน รวมทั้งเข้าถึงผลกระทบของสถานการณ์ด้านจิตใจที่ส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน ทำให้อธิบายพฤติกรรมศาสตร์ (behavioral science) ซึ่งนำมาประยุกต์ใช้กับองค์การ โดยค้นหาคำตอบว่าองค์การจะต้องทำอย่างไรให้คนมีการเติบโตและพัฒนาต่อไป และให้ความสำคัญกับคน กลุ่ม และความสัมพันธ์ระว่างคนและกลุ่ม รวมทั้งสภาพแวดล้อมองค์การ
ทฤษฎีทรัพยากรบุคคล มีสมมติฐานดังนี้
1. องค์การอยู่เพื่อบรรลุความต้องการของคน
2. องค์การและคนต้องการซึ่งกันและกัน คือ องค์การต้องการความคิด พลังงาน และคนเก่ง ขณะ เดียวกัน คนต้องการอาชีพ เงินเดือน และโอกาสความก้าวหน้าในงาน
3. เมื่อความต้องการขององค์การและคนไม่พอดีกัน ไม่คนหรือองค์การ หรือทั้งหมดก็จะลำบาก
4. เมื่อความต้องการขององค์การและคนเหมาะสม ก็จะได้ประโยชน์ทั้งคู่ โดยที่คนจะพอใจในงานที่ดี ส่วนองค์การจะได้คนเก่งและพลังงานที่องค์การต้องการ
ดังนั้น หลักของทฤษฎีทรัพยกรมนุษย์ ประกอบด้วย ภาวะผู้นำ การจูงใจ บุคคลในทีมและกลุ่ม ผลของสภาพแวดล้อมงานต่อบุคคล อำนาจและอิทธิพล และการเปลี่ยนแปลงขององค์การ
สรุปประเด็นสำคัญในทฤษฎีทรัพยากรบุคคล
The Giving of Orders – Mary Parker Follet
Follet ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มการใช้ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (situational or contingency approach to leadership) กล่าวว่า ชีวิตในอดีต ประสบการณ์ที่ผ่านมา การเข้ารับการอบรม ความรู้สึก ความเชื่อ การมีอคติ และสิ่งที่ปราถนาเป็นตัวกำหนดลักษณะนิสัย หรือแบบพฤติกรรม ซึ่งเกี่ยวโยงกับการสั่งและการรับฟังคำสั่งนั้นจะเกิดขึ้นเมื่อตรงกับลักษณะพฤติกรรมในอดีต คนจะต้องมีการให้เกียรติ ไม่ควรใช้วิธีการขู่เข็ญหรือใช้คำพูดหยาบคาย เพราะจะส่งผลให้เกิดแบบพฤติกรรมที่ผิดซึ่งไม่เป็นผลดีต่อองค์การ ยิ่งพยายามทำตัวเป็นเจ้านายมาก ก็ยิ่งถูกต่อต้านมากเท่านั้น เช่น การให้เกียรติคนงานว่าทำงานด้วยกัน (work with) จะทำให้รู้สึกดีกว่าว่าทำงานภายใต้ (work under) ซึ่ง Follet เสนอว่าไม่ควรสั่งงานโดยใช้ความเป็นส่วนตัว (depersonalized) ต้องมาจากการศึกษาสถานการณ์ โดยที่ลูกจ้างและนายจ้างร่วมมือกันประเมินสถานการณ์เพื่อตัดสินใจว่าควรจะทำอย่างไร และทำให้เกิดทัศนคติที่ดีขึ้นภายในองค์การ กล่าวคือ การร่วมกันตัดสินใจสั่งงานตามสถานการณ์ เพื่อให้เกิดความร่วมมือในการศึกษาสถานการณ์และการตัดสินใจ นอกจากนั้น Follet ยังกล่าวถึงการยอมรับคำสั่งนั้นเป็นการแสดงความรับผิดชอบพร้อมกันไปด้วย และการสั่งงานที่อยู่ระยะทางไกลนั้นทำให้การตัดสินใจลำบากเพราะไม่ได้เห็นสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงพร้อมกัน เช่น ทหารปืนใหญ่รู้สึกอึดอัดที่ได้รับคำสั่งโดยไม่ได้เห็นสถานการณ์ที่อยู่ไกลออกไปจริง ๆ
The Hawthorne Experiments – Fritz J. Roethlisberger
Roethlisberger ได้เปรียบเทียบการใช้แก้ปัญหาของมนุษย์ว่าต้องใช้เครื่องมือและข้อมูลที่เกี่ยวข้อกับมนุษย์เท่านั้น กับความเหมาะสมที่ไม่ควรนำเลื่อยไปใช้ทำงานแทนค้อน วัตถุประสงค์การการทดลองที่ Hawthorne นั้นต้องการที่จะหาความสัมพันธ์ของระดับความสว่างจะมีผลต่อประสิทธิภาพของคนงานอย่างไร โดยใช้แบ่งกลุ่มเป็นกลุ่มทดลอง และกลุ่มควบคุม โดยปรับระดับความสว่างเพิ่มและลดต่ำสุด เพื่อดูผลที่เปลี่ยนแปลงของผลผลิต ปรากฎว่าไม่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น สรุปว่าระดับความสว่างไม่สัมพันธ์กับประสิทธิภาพ การทดลองระดับความสว่างนี้เป็นตัวอย่างที่ดีในความพยายามที่ใช้สิ่งที่ไม่ใช่มนุษย์ (nonhuman terms) มาเชื่อมโยงกับสถานการณ์ของมนุษย์ นั่นก็คือ ผลที่เกิดขึ้นไม่เพี้ยน (screwy) แต่วิธีการทดลองเพี้ยนนั่นเอง
ต่อมาได้ทำการทดลองในห้องประกอบชิ้นส่วน โดยมีการสังเกตอย่างใกล้ชิดโดยใช้เวลาถึงห้าปี และในสองปีแรกมีการให้พักห้านาทีช่วงเช้าและบ่าย มีการเตรียมอาหารเที่ยงพิเศษในระหว่างช่วงพัก มีการลดการทำงานลง หยุดวันเสาร์ให้ด้วย ในช่วงนี้ทุกคนมีความสุขทั้งผู้ตรวจสอบและคนงาน ผลผลิตก็ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพราะได้ทั้งเงินเพิ่มและได้รับความสนใจจากฝ่ายบริหาร แต่แล้วผู้ตรวจสอบก็เปลี่ยนเงื่อนไขการทำงานให้กลับไปอย่างเดิม โดยทำงานเต็มเวลา ไม่มีพัก และอาหารเที่ยงที่จัดให้ ปรากฎว่าแทนที่ผลผลิตจะตกลงกลับยังคงสูงเหมือนเดิม สรุปได้ว่าสถานการณ์ของคนนั้นซับซ้อนมาก ได้เปรียบเทียบการทดลองกับหินว่า หินนั้นไม่มีความรู้สึกว่าตัวเองถูกทดลองอยู่ ขณะที่การทดลองกับคนนั้น คนที่ถูกทดลองรู้สึกว่าถูกจับตามมองอยู่และตอบสนองตามสถานการณ์ ซึ่งเรียกว่า ผลของฮอว์ทอร์น (Hawthorne effect) คือมนุษย์นั้นเป็นสัตว์สังคมและมีองค์การที่ไม่เป็นทางการอยู่ เมื่อถูกสังเกตก็ไม่ได้แสดงพฤติกรรมที่แท้จริงออกมา ดังนั้นจริง ๆ แล้วมนุษย์มีชีวิตจิตใจ
ในการทดลองโดยการสัมภาษณ์คนงาน ก็จะพบว่าคนงานเพียงต้องการโอกาสในการพูดถึงปัญหาให้กับผู้ฟังที่เห็นอกเห็นใจ จากการทดลองทั้งหมดในครั้งแรกดูการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากสภาพแวดล้อม ต่อมาดูการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากทัศนคติ (attitude) หรือ ความรู้สึก (sentiment) และสุดท้ายก็ดูการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากทัศนคติหรือความรู้สึกที่มาจากประวัติส่วนตัวและสถานการณ์ของสังคมในที่ทำงาน ซึ่งพบว่าผลผลิตที่เกิดขึ้นเกิดจากพฤติกรรมทางสังคม โดยถ้าแสดงออกว่าถ้าผลงานดีเกิน ไปก็จะมองดูเป็นพวกชอบสร้างสถิติ (rate buster) ถ้าทำงานได้ต่ำไปก็จะเป็นพวกเชื่องช้า (chiseler) ถ้าชอบเอาข่าวไปบอกหัวหน้าก็จะเป็นพวกขี้ฟ้อง (squealer) และอย่าทำตัวเจ้ากี้เจ้าการ (officious) เหมือนผู้ตรวจสอบ ดังนั้นเพื่อให้กลุ่มยอมรับก็จะต้องทำตามมาตรฐานของสังคม คือกลุ่มนั่นเอง ผลของการทดลองปรากฎว่าผลผลิตของทุกคนออกมาเท่ากัน ทั้งที่ความสามารถต่างกัน คือคนที่ทำได้แย่สุดกลับเป็นคนที่ฉลาดที่สุดและฝีมือค่อนข้างดี และคนที่ทำได้ดีที่สุดกลับเป็นคนที่ฉลาดน้อยที่สุดและมีฝีมือไม่ค่อยดี ดังนั้นสรุปว่าผลการทดลองนั้นไม่ค่อยเป็นเหตุเป็นผลนัก นั่นก็คือทุกคนต้องการทำให้ผลผลิตเป็นไปความต้องการของกลุ่มนั่นเอง
A Theory of Human Motivation – Abraham H. Maslow
Maslow ได้กล่าวว่าทฤษฎีการจูงใจไม่ใช่ทฤษฎีพฤติกรรมแต่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของตัวกำหนดพฤติกรรม และได้เสนอความต้องการตามลำดับขั้น (hierarchy of needs) ซึ่งถ้าความต้องการลำดับนั้นเมื่อได้รับการสนองตอบ (gratified) แล้วก็จะไม่เป็นแรงจูงใจอีก ทำให้เกิดความต้องการลำดับถัดไป ซึ่งจะเป็นแรงจูงใจต่อไป
ลำดับขั้นความต้องการประกอบด้วย
1. ความต้องการด้านกายภาพ (physiology need) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ในการที่ร่างกายรักษาสมดุลย์ภายใน (homeostatis) ในการต้องการสารอาหารต่าง ๆ และเมื่อร่างกายขาดแคลนจะแสดงออกเป็นอาการหิวเพื่อให้รู้ว่าต้องการอาหาร ดังนั้น ความต้องการด้านพื้นฐานนี้จะต้องมาก่อนความต้องการอื่น ๆ
2. ความต้องการความปลอดภัย (safety need) ปกติแล้วมนุษย์มีกลไกในการความปลอดภัย เช่น มีการศึกษาเด็กทารกว่าเมื่อรู้สึกไม่ปลอดภัยจะร้องไห้ส่งเสียงดังเมื่อไม่ได้อยู่ในอ้อมแขนแม่ หรือเด็กโตที่ไม่สบาย ร่างกายจะแสดงออกมาโดยอาการอาเจียน หรือแสดงความเจ็บปวดออกมา คนเราต้องการสังคมที่มีการจัดระเบียบ มีความรู้สึกปลอดภัย ไม่ต้องกลัวสัตว์ร้าย อาชญากรรม หรือการทำร้าย รวมไปถึงความปลอดภัยในงาน การออมเงิน และการทำประกันภัยต่าง ๆ เป็นต้น ในกรณีฉุกเฉิน เช่น แผ่นดินไหว สงคราม โรคระบาด หรือโรคประสาทที่เป็นการย้ำคิดย้ำทำ จะทำให้ความต้องการความปลอดภัยมาเด่นกว่าความต้อวการอื่น ๆ
3. ความต้องการความรัก (love need) โดยได้รับความรัก ความชอบพอ และความเป็นส่วนร่วม รวมทั้งการให้ความรักด้วย
4. ความต้องการให้สังคมยอมรับ (self-esteem need) แบ่งเป็น ความต้องการอำนาจ ความสำเร็จ ความพอเพียง ความมั่นใจและความเป็นอิสระ และความต้องการชื่อเสียง การยอมรับ ความสนใจ ความสำคัญ หรือความชื่นชมจากผู้อื่น ความพึงพอใจที่ได้จากความต้องการให้สังคมยอมรับนั้นจะนำไปสู่ความมั่นใจและรู้สึกคุณค่าอยู่ในโลกนี้ ในทางตรงข้าม ถ้าความต้องการนี้ถูกขัดขวางก็จะทำให้รู้สึกด้อยค่า อ่อนแอ และไม่มีประโยชน์
5. และความต้องการประจักษ์ตน (self-actualization need) เป็นความต้องการขั้นสูงสุดที่คนอยากจะเป็น เช่นนักดนตรีเขียนเพลง นักจิตรกรวาดรูป หรือนักกวีเขียนกลอน จะทำให้มีความสุขมาก ดังนั้นเป็นความต้องการที่ทำให้ศักยภาพของตนเองนั้นบรรลุความจริงที่ตัวเองที่อยากจะทำได้ (actualization)
Maslow ได้พูดถึงข้อยกเว้นต่าง ๆ เช่น พวกนักคิดสร้างสรรค์ (creative) ก็อาจข้ามขั้นตอนไปยังความต้องการประจักษ์ตนเลย หรือ ถ้าความต้องการนั้นได้รับการตอบสนองเป็นระยะเวลานาน ก็จะถูกประเมินความสำคัญต่ำลง เป็นต้น และยังได้กระจายน้ำหนักความสำคัญของความต้องการในแต่ละลำดับขั้นว่าน้ำหนักความต้องการเป็นเปอร์เซนต์จะลดลงเมื่อลำดับความต้องการสูงขึ้นไปตามลำดับ
The Human Side of Enterprise – Douglas Murray McGregor
McGregor ได้เสนอทฤษฎี X ว่า คนโดยธรรมชาติแล้วเกียจคร้านและทำงานน้อยถ้าเป็นไปได้ คนจะขาดความมุ่งมั่น ไม่รับผิดชอบ ชอบให้คนอื่นนำ คนจะเห็นแก่ตัว ไม่แยแสความต้องการองค์การ คนโดยธรรมชาติจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง คนจะถูกหลอกง่าย ไม่ฉลาด ดังนั้นคนในทฤษฎี X จะต้องใช้ควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิด ให้รางวัล หรือลงโทษ เพื่อควบคุมพฤติกรรมให้บรรลุเป้าหมายองค์การ McGregor ได้เปรียบเทียบกับทฤษฎีความต้องการตามลำดับขั้นของ Maslow ว่าความต้องการพื้นฐานที่เป็นความต้องการทางกายภาพและความต้องการความปลอดภัยไม่ได้เป็นแรงจูงใจ
แต่ความต้องการที่สูงกว่านั้นตั้งแต่ความต้องการความรัก ความต้องการให้สังคมยอมรับ และความต้องการประจักษ์ตน เป็นแรงจูงใจ และได้เสนอทฤษฎี Y ว่า คนโดยนิสัยแล้วไม่ใช่ไม่ชอบทำงาน การทำงานเป็นการสร้างความพึงพอใจ คนชอบควบคุมตัวเองเพื่อที่จะบรรลุวัตถุประสงค์องค์การ คนมีความเต็มใจในการรับผิดชอบ และการเลี่ยงความรับผิดชอบนั้นเป็นใช่สิ่งที่เป็นธรรมชาติ ดังนั้นเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายจัดการที่ทำให้คนรับรู้และพัฒนาตัวเอง รวมทั้งสร้างสภาพแวดล้อมขององค์การให้คนควบคุมเป้าหมายของตัวเองให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์องค์ของการได้ ซึ่งคล้ายกับการบริหารตามวัตถุประสงค์ (management by objective) ของ Peter Drucker
McGregor ได้ประยุกต์ใช้ทฤษฎี Y กับการกระจายอำนายและการมอบอำนาจ (decentralization and delegation) การให้คนงานมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น (job enlargement) การให้คนงานมีส่วนร่วม (participation) รวมทั้งการประเมินผลงาน (performance appraisal) เป็นต้น
Groupthink : The Desperate Drive for Consensus at Any Cost – Irving L. Janis
Janis ได้ศึกษาการบรรลุข้อตกลงภายในที่ครอบงำความคิดของกลุ่มทำให้มีการประเมินสถานการณ์เกินจริง และได้ตัดสินใจผิดพลาดโดยไม่ได้ประเมินผลดีผลเสียของทางเลือกอื่น ทำให้ผลของการตัดสินใจนี้ บิดเบือนจากความเป็นจริง หลอกตัวเองในกลุ่ม ไม่มีจริยธรรม และไม่ใช่เป็นผลที่ประชาชนส่วนใหญ่ต้องการ ซึ่งเรียกว่า ความคิดของกลุ่ม (groupthink)
ลักษณะอาการ (symptoms) ที่เกิดจากความคิดของกลุ่มว่า
1. เป็นความคิดที่ว่าไม่มีใครมาทำร้ายได้ (invulnerability) เช่น ความการตัดสินใจในการบุกคิวบาที่ Bay of Pigs และการทำสงครามเวียนาม รวมทั้งความประมาทในการตั้งรับที่ Pearl Harbor
2. ต่อมาเป็นการสร้างเหตุผล (rationale) ให้กับความคิดของกลุ่มให้สมาชิกทุกคนเห็นด้วยและดำเนินการตามการตัดสินใจที่ผ่านมาว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง เช่น คิดว่าการบุกเวียดนามเหนือใช้เวลาหกสัปดาห์ก็จะเกิดการเจรจาสันติภาพ
3. นอกจากนั้นเป็นการสร้างหลักคุณธรรมที่ถูกต้อง (morality) ในกลุ่มแม้ว่าจะขัดต่อจริยธรรมทั่วไปหรือความต้องการของประชาชนส่วนใหญ่ ทำให้สมาชิกในกลุ่มไม่กล้าขัดแย้ง ถ้าไม่เห็นด้วยก็จะถูกขับออกจากกลุ่ม เช่น Schlesinger ได้คัดค้านและแสดงความสงสัยในทีมของ Kennedy เรื่องการบุก Bay of Pigs ในที่สุดก็ไม่ได้ถูกเชิญเข้าประชุมหารืออีกเลย
4. ความเป็นลักษณะเดียวกัน (stereotype) ทำให้ความคิดในกลุ่มคิดแบบเดียวกัน โดยเฉพาะผู้นำกลุ่ม เช่น การใช้ทฤษฎีโดมิโน่ (domino theory) โดยที่คิดว่าถ้าไม่สามารถหยุดพวกคอมมิวนิสต์จากการบุกในเวียดนามใต้ได้ จะทำให้ฮาวายและซานฟรานซิสโกก็จะเป็นเช่นเดียวกัน หรือการที่คิดว่าญี่ป่นไม่กล้าบุกยักษ์ใหญ่อย่างอเมริกา
5. ความกดดัน (pressure) ทำให้สมาชิกในกลุ่มที่มีความรู้สึกนึกคิดขัดแย้งไม่กล้าแสดงออก และถูกชักนำให้คล้อยตามเนื่องจากความกดดันของจากความคิดของกลุ่ม
6. การตัดต่อคิดเอาเอง (self-censorship) เป็นการที่กลุ่มหลีกเลี่ยงข้อขัดแย้งจากการลงความเห็นของกลุ่ม โดยไม่แสดงออกมาเกี่ยวกับข้อสงสัย แม้ว่าสิ่งนั้นจะเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง
7. ความเห็นร่วมกัน (unanimity) เป็นความเห็นที่กลุ่มลงความเห็นร่วมกันและสมาชิกในกลุ่มทุกคนมีความเชื่อว่าเป็นจริง
8. การป้องกันจิตใจ (mindguards) เป็นการที่กลุ่มพยายามปกป้องหัวหน้าและสมาชิกของกลุ่มจากการปกปิดข้อมูล เช่น ทนายของ Kennedy ได้บอกกับ Schlesinger ว่าการบุก Bay of Pigs เป็นการที่ประธานาธิบดีได้ตัดสินใจแล้ว ไม่ต้องคัดค้านต่อ
สุดท้าย Janis ได้แนะนำวิธีแก้ไขโดยให้ผู้นำกลุ่มต้องเปิดโอกาสให้มีการวิจารณ์ คัดค้านและสงสัยได้ มีการประเมินผลจากทุกทางเลือกอย่างละเอียดรอบคอบ มีการเชิญผู้เชี่ยวชาญที่มาจากภายนอก รวมทั้งแบ่งกลุ่มเพื่อถกกันถึงความแตกต่างในการตัดสินใจ เพื่อที่จะแก้ข้อสงสัยให้ได้ทั้งหมด ก่อนดำเนินการตัดสินใจ
วิเคราะห์ความเหมือนกันของทฤษฎีทรัพยากรบุคคล
ผู้เขียนขอสรุปทฤษฎีทรัพยากรบุคคลที่มีแนวคิดที่เหมือนกันดังนี้
1. แนวคิดของแรงจูงใจ (motivation perspective)
Roethlisberger ค้นพบแรงจูงใจที่ไม่ใช่ปัจจัยภายนอกอย่างเดียว คือแรงจูงใจที่อยู่ภายในมนุษย์ คือ ทัศนคติ ความรู้สึก การยอมรับในสังคม
Maslow เสนอแรงจูงใจเป็นขั้นลำดับความต้องการ ว่าความต้องการที่ได้รับการตอบสนองแล้ว ก็จะไม่เป็นแรงจูงใจต่อไป และความต้องการลำดับถัดไปจะเป็นแรงจูงใจ
Mcgregor เสนอ Theory X และ Theory Y ว่าคนในลักษณะนี้ ฝ่ายจัดการต้องใช้แรงจูงใจที่แตกต่างกันอย่างไร ในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ
2. แนวคิดของการร่วมมือกัน (cooperation perspective)
Follet เสนอว่าการสั่งงานควรเป็นความร่วมมือกันของทั้งนายจ้างและลูกจ้างในการศึกษาสถานการณ์ โดยไม่ใช้ความคิดส่วนตัว (depersonalize) ในการตัดสินใจสั่งงานและรับคำสั่ง
Roethlisberger พบความร่วมมือกันไม่เป็นทางการภายในกลุ่ม เพื่อปฏิบัติให้ได้ตามมาตรฐานของกลุ่ม ซึ่งเกิดจาก ทัศนคติ ความรู้สึก รวมทั้งการทำให้กลุ่มยอมรับ
Janis กล่าวถึง Groupthink ว่าความร่วมมือกันในกลุ่มที่เหนียวแน่น มีความกดดันต่อผู้ที่มีความสงสัยหรือไม่เห็นด้วย ให้คล้อยตาม และร่วมกันตกลงในการตัดสินใจที่ไม่ได้พิจารณาทางเลือกอื่น โดยบิดเบือนจากความเป็นจริง อาจขัดต่อหลักจริยธรรม
3. แนวคิดของการตัดสินใจ (decision-making perspective)
Follet ให้ความสำคัญของการร่วมกันตัดสินใจของลูกจ้างและนายจ้าง ในการสั่งงานรับคำสั่ง โดยศึกษาสถานการณ์ในขณะนั้น
Janis แสดงให้เห็นความผิดพลาดในการตัดสินใจที่เกิดจาก Groupthink ที่ส่งผลในทางลบ (negative effect) และไม่ได้คำนึงถึงผลดีผลเสียของทางเลือกอื่น โดยการหลอกตัวเอง ให้เหตุผลเข้าข้างตัวเอง กดดันให้สมาชิกในกลุ่มคล้อยตามแม้ว่าจะผิ
ดจริยธรรม หรือไม่เป็นผลดีกับคนส่วนใหญ่
เชิงอรรถ
1ที่มา. จาก “Classic of Organization Theory Sixth Edition” โดย Jay M. Shafritz, J. Steven Ott, Yong Suk Jang, 2005, Belmont: หน้า 145-192.
สมัครสมาชิก:
ส่งความคิดเห็น (Atom)
Generational Differences in Work Values
I. Introduction to Generational Work Values Definition and Importance Generational work values are the collective attitudes, beliefs, and ...
-
แนวคิดของทฤษฎีองค์การคลาสสิก (Classical Organization Theory) โดย ดร.อนุรักษ์ วัฒนะถาวรวงศ์ ทฤษฎีองค์การดั้งเดิมจะมีหลั... -
บทบาทของทฤษฎีในรัฐประศาสนศาสตร์ ( Role of Theory in Public Administration) โดย ดร. อนุรักษ์ วัฒนะถาวรวงศ์ รายงาน... -
การบริหารรัฐกิจ การบริหารธุรกิจ และการจัดการภาครัฐ (Public Administration, Business Administration, and Public Management) ...
วัตถุประสงค์หลักของวิชารัฐประศาสนศาสตร์ตามทัศนะของ ชุตินันท์ ช้างแก้ว ได้แบ่งออกเป็น 3 ระดับได้แก่อะไรบ้างคะ
ตอบลบ