การปฏิรูปสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ
(Reform Through Changes in Organizational Culture)
โดย ดร.อนุรักษ์ วัฒนะถาวรวงศ์
ในการปฏิรูปองค์การ (organizational reform) นั้นจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ ซึ่งจะสะท้อนถึงค่านิยมที่ไม่ต้องการ เช่น ลำดับขั้นบังคับบัญชา ความไม่ยืดหยุ่น ความกลมกลืนกัน อำนาจที่มาจากหน้าที่ในเครือข่ายแบบปิด และการที่ต้องขึ้นอยู่กับกฎระเบียบ โดยจะต้องแทนที่โดยวัฒนธรรมที่มีค่านิยมเป็นความสัมพันธ์แบบแนวราบ มีเครือข่ายที่เข้าถึงและเป็นแบบเปิด มีความยืดหยุ่น มีการตอบสนอง ให้อำนาจการตัดสินใจแก่ปัจเจกบุคคลและกลุ่ม มีความหลากหลาย และมุ่งเน้นการบริการลูกค้า ดังนั้นในการสร้างข้อผูกพันร่วมกันเพื่อที่จะให้องค์การสามารถเพิ่มประสิทธิผล ความสามารถในการแข่งขัน ความยืดหยุ่น และการตอบสนองโดยเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ ในวัฒนธรรมที่เป็นการสั่งงานและการควบคุม (command-and-control culture) จะต้องถูกแทนที่โดยวัฒนธรรมที่สนับสนุนการบริหารจัดการแรงงานที่หลากหลาย (diverse workforce) วิธีการที่มีส่วนร่วมของพนักงาน และการให้อำนาจการตัดสินใจของปัจเจกบุคคลและทีมงาน
The Z Organization – William G. Ouchi
ในทฤษฎี Z ได้กล่าวถึงหลักการบริหารและวิธีการจัดองค์การที่เกิดจากการนำวิธีการบริหารงานแบบญี่ปุ่นมาเปรียบเทียบกับวิธีการบริหารงานแบบอเมริกัน และมีการกำหนดแนวทางการจัดโครงสร้างองค์การและการบริหารงานที่มีลักษณะการผสมผสานระหว่างระบบการบริหารแบบตะวันตกกับระบบการบริหารแบบตะวันออก โดย Ouchi ได้กล่าวว่า องค์การบริหารแบบทฤษฎี Z ที่ได้พัฒนาขึ้นมาโดยธรรมชาติในประเทศสหรัฐอเมริกา มีลักษณะหลายอย่างที่คล้ายคลึงกับรูปแบบการบริหารงานแบบญึ่ปุ่น แต่ไม่ใช่ทั้งหมด องค์การแบบ Z ที่เป็นรูปแบบที่พบในประเทศสหรัฐอเมริกานั้น เกิดจากสาหตุที่ประเทศญี่ปุ่นประสบความสำเร็จอย่างมากทั้งในด้านการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของคนในองค์การ ความสำเร็จเหล่านี้เกิดจากการมีระบบการบริหารที่ดีคือ ระบบการบริหารญี่ปุ่นที่มีการพัฒนาคุณภาพคน คุณภาพงาน และความร่วมมือร่วมใจอย่างสูงระหว่างผู้ที่ทำงานในทุกระดับ ไม่ว่าจะเป็นความร่วมมือระหว่างผู้บริหารหรือระหว่างพนักงานด้วยกัน หรือความร่วมมือระหว่างผู้บริหารและพนักงานก็ตาม ดังนั้น แนวคิดการบริหารแบบทฤษฎี Z จึงถูกพัฒนาขึ้นมาใช้เป็นแนวทางการบริหารงานในบริษัทต่างในประเทศสหรัฐอเมริกาที่ญี่ปุ่นได้เข้าไปลงทุน และในเวลาต่อมาบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศสหรัฐอเมริการหลายบริษัทได้นำไปปรับใช้ เช่น IBM, Eastman Kodak และ Hewlett-Packard เป็นต้น
ในองค์การแบบ Z นี้จะถือความชัดเจน (explicit) สามารถมองเห็นได้ และจำเป็นต้องมีการแจ้งไว้อย่างเป็นทางการ ในการตัดสินใจจำเป็นต้องวิเคราะห์ถึงข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นเพื่อให้การตัดสินใจนั้นเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัท การติดต่อสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อบริษัทได้ อย่างไรก็ตามการติดต่อสื่อสารระหว่างแผนกและภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดเป็นสิ่งที่จำเป็นเช่นเดียวกัน องค์การจำเป็นต้องพึ่งพาสิ่งอื่นและดำเนินงานภายใต้ความไว้วางใจสิ่งอื่น ๆ ในการทำงานเป็นทีมนั้น องค์การต้องวัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลด้วย ผู้บริหารระดับสูงต้องกำหนดวิธีวัดผลปฏิบัติงานที่ชัดเจนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ นอกจากนี้ต้องเข้าใจระบบควบคุมแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการด้วย โดยมีการพัฒนาภายใต้เงื่อนไขดังนี้ 1) การจ้างงานแบบคงที่ (stable employment) 2) การประเมินผลและการเลื่อนตำแหน่งแบบค่อยเป็นค่อยไป (slow evaluation and promotion) 3) ความเชี่ยวชาญทางอาชีพอยู่ในระดับต่ำ (low career specialization) และต้องได้รับการสนับสนุนจากการควบคุมและวิเคราะห์อย่างเป็นทางการเกี่ยวกับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี รูปแบบการบริหารและลักษณะองค์การแบบ A และแบบ Z เปรียบเทียบเทียบได้ในตาราง 1.1 นี้
ตาราง 1.1 เปรียบเทียบรูปแบบการบริหารและลักษณะองค์การแบบ A และ Z
ลักษณะองค์การแบบ A
(Characteristic of Type A Organization)
ลักษณะองค์การแบบ Z
(Characteristic of Type Z Organization)
· การจ้างงานระยะสั้น (short-term employment)
· การตัดสินใจโดยคน ๆ เดียว (individual decision-making)
· ความรับผิดชอบเฉพาะบุคคล (individual responsibility)
· การประเมินและเลื่อนตำแหน่งแบบรวดเร็ว
(rapid evaluation and promotion)
· การควบคุมอย่างเป็นทางการและแบบทางตรง
(explicit and formalized control)
· เส้นทางอาชีพแบบผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
(specialized career path)
· ความสัมพันธ์แบบแยกส่วน (segmented concern)
· การจ้างงานระยะยาว (long-term employment)
· การตัดสินเป็นเอกฉันท์ (consensual decision-making)
· ความรับผิดชอบเฉพาะบุคคล (individual responsibility)
· การประเมินและการเลื่อนตำแหน่งแบบค่อยเป็นค่อยไป
(slow evaluation and promotion)
· การควบคุมโดยตนเองอย่างไม่เป็นทางการ โดยมีผลงานอย่าง
ชัดเจนและเป็นทางการ (implicit and informal control with
Explicit and formal measures)
· เส้นทางอาชีพแบบผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในระดับปานกลาง
(moderately specialized career path)
· ความสัมพันธ์แบบเกี่ยวพันต่อส่วนรวม (wholistic concern)
สาระสำคัญของบริษัท (a matter of company substance) ในองค์การแบบ Z มีกระบวนการตัดสินใจแบบเอกฉันท์ (consensual) ซึ่งเป็นกระบวนการประชาธิปไตย โดยคนส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจและทำให้เกิดการยอมรับ ถือว่าเป็นความร่วมมือภายในองค์การเพื่อกำหนดค่านิยมขององค์การ เมื่อมีปัญหาต้องตัดสินใจจะมีการพูดถึงสิ่งเหล่านั้น ซึ่งในองค์การแบบ Z สนใจการบริหารจัดการเพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นระหว่างบุคคลเพื่อให้เกิดการตัดสินใจของกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ
ลักษณะสำคัญขององค์การแบบ Z จะมีหลายส่วนคล้ายกับรูปแบบของญี่ปุ่น แต่บางส่วนก็แตกต่างกัน ส่วนที่คล้ายนั้นเป็นการมุ่งเน้นที่ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือพนักงานในระดับปฏิบัติการ ในลักษณะสัมพันธ์ในการทำงานโดยเน้นการทำงานร่วมกันของทุกคนภายในองค์การ จะไม่เป็นแบบเผด็จการ มีการสื่อสารแบบเปิด มีความมั่นคงในการทำงาน และมีการทำงานร่วมกันแบบผ่อนคลาย และให้สมาชิกได้มีโอกาสปฏิสัมพันธ์กับบุคคลอื่นวิธีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมขององค์การแบบ Z ทำได้โดยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ ซึ่งทำได้ยาก เพราะค่านิยมในองค์การเป็นสิ่งที่ยากที่จะเข้าใจ และมีความเชื่อในการรักษาสถานภาพเดิมไว้ องค์การแบบ Z ได้จัดการกับความเสี่ยงในการเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้ เพราะการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานนั้นจะรวมถึงการปรับตังขององค์การด้วยวิธีที่ใช้ในการบรรลุความสำเร็จในงานนั้นไม่ได้เขียนเป็นลายลักษณ์อักษรและเป็นคำบรรยายลักษณะงาน รวมทั้งปราศจากความกังวลใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลต่อการปฏิบัติงานในปัจจุบัน ได้ถือว่าเป็นจุดแข็งของบริษัทญี่ปุ่น ตลอดจนบริษัทญี่ปุ่นที่อยู่ในประเทศสหรัฐอเมริกาจะมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงด้านกระบวนการได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าในการปรับตัวในการเปลี่ยนแปลงค่านิยมจะทำให้องค์การแบบ Z เสียเปรียบ
ในแนวคิดขององค์การแบบ Z จะมีลักษณะคล้ายโครงสร้างทางสังคมแบบ กลุ่มชน (Clan) มากกว่าแบบตลาด (market) หรือแบบราชการ (bureaucratic) เพราะการทำงานขององค์การแบบ Z ไม่ต้องการแบ่งแยกความรับผิดชอบงานอย่างละเอียดเป็นรายบุคคล แต่จะรับรู้กันในระหว่างกลุ่มชนที่อยู่ในระดับเดียวกัน มีอาวุโสเท่าเทียมกัน การทำงานจึงต้องอาศัยความสัมพันธ์ส่วนบุคคลควบคู่กับความสัมพันธ์ทางโครงสร้างองค์การและการควบคุมไม่ต้องมีความเคร่งคัดมาก เพราะแต่ละคนจะรู้จุดมุ่งหมายร่วมกันและต่างก็ได้รับมอบความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ดังนั้นองค์การแบบ Z จึงตั้งอยู่บนความสัมพันธ์ทางสังคมของคนในองค์การเป็นหลัก และหากโครงสร้างทางสังคมไม่อำนวยแล้ว องค์การแบบ Z จะประสบความล้มเหลวได้เช่นกัน
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนไม่เห็นด้วยกับแนวคิดองค์การแบบ Z ในประเทศสหรัฐอเมริกาที่แปลงมามาจากการบริหารงานแบบญี่ปุ่น เพราะในความเป็นจริงแล้วลักษณะนิสัยของคนตะวันตกกับคนเอเชียต่างกันมากโดยเฉพาะค่านิยม ความเชื่อ และวัฒนธรรม อย่างมากก็นำความคิดที่เป็นโครงสร้างมาใช้ได้ แต่จะเปลี่ยนค่านิยมและวัฒนธรรมในแต่ละบุคคลจะยากมาก ดังที่ระบุไว้ในทฤษฎีองค์การวัฒนธรรม นอกจากนั้นแล้วในหลักของทางเลือกสาธารณะที่ว่าคนเห็นแต่ประโยชน์ของตนเองเป็นหลักในทฤษฎีองค์การเศรษฐกิจเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้บริษัทอเมริกันขนาดใหญ่ไม่สามารถแข่งขันได้ ในทางปฏิบัติแล้วจะเปลี่ยนให้ทุกคนมีคุณสมบัติตามองค์การแบบ Z ได้อย่างไร
In Search of Excellent: Simultaneous Loose-Tight Properties – Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr.
คุณสมบัติการเข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน (simultaneous loose-tight properties) ซึ่งเป็นหนึ่งในแปดคุณลักษณะของการจัดการสู่ความเป็นเลิศของ Peter และ Waterman นั้นมีความสำคัญในการใช้กำหนดทิศทางในการทำงานและมุ่งไปสู่ความเป็นอิสระของปัจเจกบุคคลมากที่สุด โดยมีหลักการว่ายึดถือกฎระเบียบและในขณะเดียวกันก็ให้อิสระในการทำงาน (autonomy) มีความเป็นเจ้าของ (entrepreneurship) และมุ่งสู่นวัตกรรม (innovation) ในการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (in search of excellent) จะต้องคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลักซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องเข้มงวดที่สุด ต้องแน่ใจว่าให้ได้ว่าเป็นการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ในเรื่องคุณภาพและต้นทุน ปกติแล้วถ้าสินค้ามีคุณภาพดีต้นทุนจะสูง แต่ในบริษัทที่เป็นเลิศ (excellent company) จะไม่เป็นเช่นนี้ เพราะการมุ่งเน้นคุณภาพให้ดีตั้งแต่แรกจะนำไปสู่นวัตกรรม ซึ่งเป็นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้าทุกคน ในที่สุดก็จะส่งผลให้เกิดความมีประสิทธิภาพในที่สุด ดังนั้นจะต้องเน้นคุณภาพที่เป็นเลิศในทุกส่วนขององค์การ และในเรื่องประสิทธิภาพและประสิทธิผล จะมีข้อขัดแย้งว่าการสร้างคุณภาพที่ดีจะต้องทำด้วยมือและใช้บริษัทขนาดเล็กทำ แต่ถ้าต้องการประสิทธิภาพต้องสร้างโรงงานขนาดใหญ่ขึ้นมารองรับ แต่สิ่งนี้จะไม่เกิดกับบริษัทป็นเลิศ เพราะแม้ว่าบริษัทจะมีขนาดเล็กก็สามารถบรรลุผลในเรื่องประสิทธิภาพเช่นกัน ในเรื่องต้นทุนและประสิทธิภาพจะส่งผลในระยะยาวเมื่อได้มุ่งเน้นคุณภาพ การบริการ นวัตกรรม การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และการมุ่งเน้นลูกค้า ตัวอย่างเช่น ในการเรียนหนังสือนั้นในภาพหนึ่งต้องเข้ามาเรียนตรงเวลา มีส่วนร่วมในชั้นเรียน ส่งการบ้าน เป็นวินัยในการเรียน แต่ในอีกภาพหนึ่งต้องได้รับคำชม ได้คะแนนดีจากการทำรายงาน และคำแนะนำจากอาจารย์ หรือ McDonald อีกตัวอย่างของบริษัทที่เป็นเลิศ ก็ให้อิสระในการทำงานซึ่งเป็นผลมาจากความมีวินัยซึ่งเป็นความเชื่อร่วมกันที่ทำให้ทุกคนมีความมั่นใจในการทำงาน หรือ 3M เป็นบริษัทที่มีวินัยแต่ให้อิสระในความคิดในการทดลองต่าง ๆ ซึ่งเป็นค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน เป็นต้น
กฎเกณฑ์นั้นมีความสำคัญ แต่กฎเกณฑ์ที่ใช้ในบริษัทที่เป็นเลิศจะแสดงออกมาในแง่บวก ที่เป็นคุณภาพ การบริการ นวัตกรรม และการทดลอง โดยมุ่งเน้นการสร้างและการขยาย ซึ่งตรงข้ามกับการจำกัดต่าง ๆ ที่บริษัทส่วนใหญ่ใช้ในการควบคุม สร้างข้อจำกัดและขอบเขตการทำงาน ที่ออกมาในแง่ลบ ดังนั้นการสร้างมาตรฐานในการทำงานก็คือการติดตามหรือตรวจสอบตัวเองมากกว่า
ในกฎของคนฉลาดและคนโง่ (smart-dumb rule) ได้เปรียเทียบว่าคนฉลาดจัสร้างเงื่อนไขต่าง ๆ ที่ซับซ้อน วิเคราะห์แล้ววิเคราะห์อีก จัดระบบต่างที่มีตัวแปรต่าง ๆ มากมายที่จะต้องควบคุม มีการกำหนดสมการต่าง ๆ เพื่อนำไปสู่เป้าหมาย มีการให้ค่าตอบแทนที่เป็นแรงจูงใจอย่างซับซ้อน มีแผนกลยุทธ์มากมายเต็มไปหมดและมีเงื่อนไขการตลาดนับไม่ถ้วน นี่เป็นแค่เพียงจุดเริ่มต้นขั้นแรกเอง แต่คนโง่ซึ่งแตกต่างกันออกไป ที่ไม่เข้าใจว่าทำไมสินค้าทุกตัวต้องมีคุณภาพที่สุด ทำไมลูกค้าต้องได้รับการบริการที่แตกต่างกัน ทำไมถึงออกสินค้าใหม่ไม่ได้ หรือทำไมคนงานถึงทำตามคำแนะนำไม่ได้ เป็นแค่คนที่คิดง่าย ๆ แต่คนที่คิดง่ายนั้นเป็นผู้นำในบริษัทที่เป็นเลิศ เพระความง่ายนั้นมีความสำคัญมากคือ สามารถมุ่งเน้นองค์ประกอบภายนอก มุ่งเน้นคุณภาพ มุ่งเน้นคน และมุ่งเน้นความไม่เป็นทางการ ซึ่งเป็นค่านิยมหลักของบริษัทที่เป็นเลิศ
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนเห็นด้วยกับแนวคิดการเข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกันซึ่งตรงกับทฤษฎี Y ของ McGregor ในเรื่องการควบคุมตนเองให้นำไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้ และตรงกันข้ามกับแนวคิดทางเลือกสาธารณะที่มองคนเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนเป็นหลักจึงต้องเน้นการควบคุม เพราะมองคนเป็นแบบทฤษฎี X แต่ถ้าเน้นกฎระเบียบมากเกินไปในการควบคุม ก็จะส่งผลให้เกิดความสับสนในเป้าหมาย (goal displacement) ตามแนวคิดของ Merton ในทางปฏิบัติแล้วองค์การที่เป็นเลิศต่าง ๆ จำเป็นต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ที่จะต้องให้อิสระในการทำงานรวมทั้งการตัดสินใจ มีความคิดที่เป็นเจ้าของ มองลูกค้าเป็นหลัก แต่ก็ต้องมีวินัยในตัวเองด้วย
The Fifth Discipline: A Shift of Mind – Peter M. Senge
Senge ได้เน้นถึงหลักการคิดอย่างเป็นระบบ (systems thinking) ที่มองทุกอย่างเป็นภาพรวม (whole) โดยมองดูการความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน (interrelationship) มากกว่าที่จะดูสิ่งต่าง ๆ และดูสิ่งที่เปลี่ยนแปลงมากกว่าสิ่งที่อยู่คงที่ การคิดอย่างเป็นระบบนี้มีความสำคัญมากเพราะทุกสิ่งในปัจจุบันมีความซับซ้อน (complexity) จึงเรียกการคิดอย่างเป็นระบบนี้ว่าเป็นวินัยข้อที่ห้า (the fifth discipline) ที่เป็นวินัยในการมองโครงสร้างที่สลับซับซ้อนและมองเห็นความเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยที่ส่งผลอย่างมากได้ คือเป็นการเปลี่ยนแปลงในใจ (shift of mind) ที่จะมองส่วนประกอบต่าง ๆ เป็นภาพรวมชิ้นเดียวกัน มองผู้ที่ช่วยตัวเองไม่ได้เป็นผู้ที่มีส่วนร่วมในโลกแห่งความเป็นจริง มองผลจากปัจจุบันเป็นการสร้างอนาคต
ในระบบจะมีความซับซ้อนที่ประกอบด้วย ความซับซ้อนที่เป็นรายละเอียด (detailed complexity) และความซับซ้อนที่เป็นพลวัตร (dynamic complexity) ซึ่งผลของการกระทำอันหนึ่งจะส่งผลที่แตกต่างกันในส่วนอื่น ๆ ของระบบ และเป็นสิ่งที่สำคัญมากและส่งผลต่อสถานการณ์ในการจัดการ เช่น การรักษาการเติบโตในตลาด การพัฒนาสินค้าใหม่ หรือการปรับปรุงคุณภาพ ต้นทุนและความพึงพอใจลูกค้า เป็นต้น สิ่งต่อมาที่การคิดอย่างเป็นระบบจำเป็นคือ ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) เพื่อสร้างความสมดุลย์ของการกระทำที่ส่งผลบวกและลบซึ่งกันกและกัน เช่น การสะสมอาวุธแข่งกันของอเมริกาและรัสเซีย การแย่งส่วนแบ่งตลาดระหว่างบริษัทโค้กและเป๊ปซี่ ความเข้าใจข้อมูลป้อนกลับนี้มีความสำคัญที่จะนำมาใช้เพื่อสร้างแรงสนับสนุน (reinforcement) ที่เป็นทิศทางเดียวกันจะเป็นแง่บวกหรือแง่ลบก็ได้ เช่น การพูดปากต่อปาก (word of mouth) ของรถโฟล์คเต่าที่มียอดขายเพิ่มขึ้นสูงมากในปี 1950 เป็นแง่บวก แต่ในสถานการณ์วิกฤติน้ำมันหรือการแห่ไปถอนเงินในธนาคารที่เป็นความตื่นตระหนกที่ส่งผลมาจากแง่ลบ แรงสนับสนุนนี้เปรียบได้เหมือนกับผลของลูกหิมะ (snowball effect) จากลูกหิมะเล็ก ๆ ที่อยู่บนยอดไหลมาจนเป็นลูกหิมะที่ใหญ่ขึ้น
ในการสร้างความสมดุลย์ของระบบ จะต้องรู้ที่มาของสิ่งที่ส่งผลต่อระบบทั้งในแง่บวกและแง่ลบ เพื่อที่จะทำให้ระบบมีเสถียรภาพ (stability) ซึ่งเป็นกลไกในการแก้ไขตัวเอง (self-correction) เปรียบเทียบได้กับการรักษาสมดุลย์ของร่างกาย เช่น ถ้าร่างกายต้องการอาหารจะแสดงอาการหิว ถ้าต้องการพักผ่อนจะง่วง หรือในองค์การที่มีการเจริญเติบโตก็ต้องจ้างพนักงานเพิ่ม เช่นเดียวกับที่ Senge ได้ยกตัวอย่างง่าย ๆ ของการเติมน้ำให้เต็มแก้วมาอธิบายการคิดอย่างเป็นระบบ
นอกจากนั้นมุมมองด้านระบบนี้ต้องเป็นมุมมองระยะยาว ซึ่งจะมีจังหวะการรอ (delay) เพื่อที่จะให้ได้มาเพื่อข้อมูลป้อน กลับในการรักษาความสมดุลย์นี้ เพราะถ้าเร่งหรือโหมเกินไปจะส่งผลตรงกันข้ามได้ เปรียบได้กับการปรับอุณหภูมิน้ำอุ่นสำหรับอาบน้ำก็ต้องใช้ระยะเวลาในการปรับอุณหภูมิ ถ้าเร่งโดยให้มันร้อนทันที น้ำก็ยังเย็นอยู่ สักพักก็อุณหภูมิจะสูงขึ้นมากจนอาบไม่ได้ ก็ต้องรอให้เย็นลงอีก แต่ถ้าไม่รอโดยเร่งให้มันกลับไปเย็นอีก น้ำก็จะเย็นมากจนอาบไม่ได้เช่นกัน
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนเห็นด้วยกับ Senge ในเรื่องการคิดอย่างเป็นระบบที่ต้องมีการรักษาสมดุลย์โดยใช้ข้อมูลป้อนกลับ ซึ่งสอดคล้องกับทฤษฎีองค์การระบบ (system theory) ที่มุ่งเน้นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมเพื่อความอยู่รอดขององค์การ และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานของโลกแห่งความเป็นจริงได้
Gendering Organizational Theory – Joan Acker
ในงานเขียนของทฤษฎีองค์การต่าง ๆ จะไม่ค่อยมีใครพูดถึงความแตกต่างของเพศเลย โดยส่วนใหญ่แล้วก็จะหมายถึงผู้ชายเป็นหลัก จึงเป็นที่มาของการพัฒนาทฤษฎีที่ให้ความสำคัญกับเพศหญิงของ Acker ในกระบวนการที่ใช้แบ่งเพศ จะถูกกำหนดไว้ตั้งแต่แรกแล้ว ว่างานนี้จะรับชายหรือหญิง มีการสร้างภาพแต่แรกว่าผู้นำองค์การในสมัยก่อนต้องเข้มแข็งเด็ดขาด การครอบงำในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างปัจเจกบุคคลและกลุ่มของผู้ชายและผู้หญิง และทัศคติในการทำงาน
ผู้หญิงมักจะถูกมองว่าต้องอยู่บ้านเลี้ยงลูกดูแลสามีแทนที่จะมาทำงาน ถ้าทำงานก็จะได้เงินเดือนน้อยกว่า หรือเป็นลูกจ้างชั่วคราว ผู้หญิงเป็นสัญลักษณ์ทางเพศที่จะต้องให้กำเนิดทายาทในแต่ละรุ่นเพื่อเสริมคนให้กับองค์การนั้นมีความสำคัญมากกว่า จึงเป็นที่มาของแนวคิดการไม่แบ่งแยกเพศ (gender-neutral concept) ที่จะเอามาใช้ในการทำงาน เช่น ในการประเมินผลงานให้ดูที่ความรู้ ทักษะ และความรับผิดชอบของาน ใช้มาตรฐานของงานเป็นหลักไม่ใช่มาดูที่เพศอะไร มองความเป็นนามธรรมของพนักงาน (abstract worker) คือไม่มีตัวตน ไม่มีเพศ ไม่มีความรู้สึก แนวคิดนี้ก็สอดคล้องกับหลักประชาธิปไตยนั่นเอง
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนไม่เห็นด้วยกับการให้ความสำคัญในความแตกต่างของเพศมากเกินไป เพราะในวรรณกรรมต่าง ๆ โดยเฉพาะยุคดั้งเดิมจะเป็นงานเขียนของนักทฤษฎีที่เป็นผู้ชายที่ใช้ตัวเองแสดงความคิดออกมา และในอดีตผู้นำส่วนมากก็เป็นผู้ชาย แต่ก็ไม่ผิดที่ Acker จะให้ความสำคัญกับเพศหญิงมากขึ้น ต้องการความเท่าเทียมกัน แต่ต้องยอมรับในทางปฏิบัติว่างานบางอย่างก็เหมาะสมกับผู้ชายเท่านั้น หรือบางอย่างก็เหมาะสมกับผู้หญิงเท่านั้น ยิ่งมีความเจริญทางเทคโนโลยีเข้ามาไม่ว่าเพศใดก็สามารถทำแทนกันได้อีกด้วย ปัจจุบันในองค์การใหญ่ ๆ ก็จะมีผู้หญิงเป็นผู้นำที่ได้รับการยอมรับอยู่แล้ว ขึ้นอยู่กับความสามารถต่าง ๆ และภาวะผู้นำมากกว่าที่จะต้องเลือกว่าเพศชายหรือเพศหญิง
Creating a Government That Works Better & Cost Less: Report of the National Performance Review – Al Gore
จากนโยบายของประธานิบดี Clinton ที่มอบหมายให้รองประธานาธิบดี Al Gore รับผิดชอบในการประเมินผลการทำงานแห่งชาติ (National Performance Review) โดยใช้หลัก Reinvention ของ Osborne และ Gaebler หลังจากที่ได้ปฏิรูประบบราชการให้เป็นการจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) โดยมุ่งเน้นการลดค่าใช้จ่ายในการบริหารลง และมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ในการทำงานเป็นหลัก และมีการสร้างตัวชี้วัดต่าง ๆ เพื่อใช้ในการประเมินและติดตามผลการทำงาน ซึ่งในอดีตนั้นประชาชนอเมริกันเบื่อหน่ายกับระบบราชการที่ถูกมองว่าเป็นทุจริต สิ้นเปลืองและใช้วิธีการทำงานในทางที่ผิด เจ้าหน้าที่ของรัฐยึดติดกับกฎระเบียบมากเกินไปทำให้ไม่เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการเปลี่ยนแปลงที่จะนำไปสู่สิ่งที่ดีขึ้น ส่งผลให้เกิดความล่าช้าและค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติการสูงขึ้น ซึ่งเป็นอุปสรรคในการพัฒนาระบบราชการ จึงเป็นที่มาของการปฎิรูประบบราชการโดยใช้การจัดการภาครัฐแนวใหม่
หลักการของการประเมินผลการทำงานแห่งชาตินั้นมีหลักสำคัญดังนี้ คือทำให้รัฐมีลักษณะรูปแบบองค์การที่มีความเป็นเจ้าของ (entrepreneurial organizations) โดยมุ่งให้ทุกคนลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น มองลูกค้าเป็นหลัก มีอำนาจมากขึ้น ช่วยเหลือชุมชนให้แก้ปัญหาตัวเอง มุ่งสู่ความเป็นเลิศ โดยแสดงพันธกิจที่ชัดเจน มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ ให้ค่าตอบแทนจูงใจมากกว่าการใช้กฎระเบียบ ให้งบประมาณตามผลงาน มีการแข่งขันกันมากขึ้น มุ่งเน้นตลาดมากกว่าการบริหาร และวัดความสำเร็จจากความพึงพอใจของลูกค้า หลักการนี้ตรงกับแนวคิดการบริหารธุรกิจในภาคเอกชน เช่น การจัดการคุณภาพ (total quality management) และการปรับกระบวนการจัดการ (business process reengineering) การใช้แรงจูงใจทางการตลาด (market incentives) แต่ก็ยังคงไว้ในค่านิยมในหลักธรรมาภิบาล (governance values) เช่น ความเสมอภาค ความยุติธรรม ความเป็นประชาธิปไตย
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนเห็นด้วยกับการปฏิรูประบบราชการโดยใช้การจัดการภาครัฐแนวใหม่ ที่พื้นทางมาจากทฤษฎีองค์การหลักเศรษฐศาสตร์ต่าง ๆ เช่น กลไกตลาด การแข่งขัน ต้นทุนการทำธุรกรรม การใช้เจ้าของและตัวแทน ทางเลือกสาธารณะ เป็นต้น การมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่ต้องมีความรับผิดชอบด้วยนั้นจะดีกว่าการยึดติดกับกฎระเบียบในเรื่องของประสิทธิภาพ แต่ต้องระวังเรื่องของจริยธรรมด้วย เพราะการแข่งขันมากเกินไปจากแปรรูปหรือให้สัญญาเอกชนนั้น จะได้ต้นทุนที่ถูกตามหลักประสิทธิภาพก็จริง แต่ตามหลักความจริงแล้วได้ตอบสนองความต้องการของประชาชนที่แท้จริงหรือไม่
Create the Multicultural Organization: The Challenge of Managing Diversity – Taylor Cox Jr.
ความแตกต่าง (diversity) เป็นความแตกต่างของสังคมและวัฒนธรรม เช่น เพศ เชื้อชาติ ศาสนา อายุ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน กลุ่มต่าง ๆ ที่อยู่ในระบบการจ้างงานและตลาด เช่น โรงเรียน โรงงาน ลูกค้า เป็นต้น เราอาจมองความแตกต่างนี้ว่าเป็นปัญหาหรือโอกาสก็ได้ ปัญหาที่เกิดจากความแตกต่างทำให้ลดประสิทธิผลในการสื่อสารและเกิดข้อขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ส่งผลให้ค่าใช้จ่ายองค์การสูงขึ้น แต่ถ้ามองเป็นโอกาสก็สามารถเพิ่มคุณค่าให้องค์การได้ถ้ามีความยุติธรรมและเคารพซึ่งกันและกัน ส่งผลให้มีรายได้มากขึ้นจากแก้ปัญหาและการตัดสินใจที่ดีขึ้น มีความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมที่ดีขึ้น องค์การยืดหยุ่นขึ้น คุณภาพของคนที่สูงขึ้น และมีกลยุทธ์การตลาดที่ดีขึ้น ที่เหมาะสมกับยุคโลกาภิวัฒน์ แต่ในอดีตที่ผ่านมาในการจัดความการแตกต่างล้มเหลว เพราะหาต้นเหตุของปัญหาผิด ใช้วิธีแก้ปัญหาผิด และไม่เข้าใจระยะเวลาการเรียนรู้
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนเห็นด้วยในการจัดการความแตกต่างที่อยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรมและเคารพซึ่งกันและกัน จากทฤษฎีองค์การวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นค่านิยม ความเชื่อ และวัฒนธรรมร่วมกัน สมาชิกในองค์การใหม่จะมีการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์การในการสร้างการยอมรับจากกลุ่ม การผสมส่วนเหมือนและผสานส่วนต่าง เพราะเป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนจะมีลักษณะนิสัย ประสบการณ์ ทัศนคติ นิสัย รวมทั้งความแตกต่างทางสังคม จะทำให้องค์การมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและตอบสนองกับความท้าทายทั้งภายในและภายนอกองค์การได้
Cultural Characteristics from Public Management Reforms Perspective – Geert Bouckaert
วัฒนธรรมและการปฎิรูปการจัดการภาครัฐมีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด ต้องศึกษาวัฒนธรรมเพื่อที่จะเข้าใจการจัด การภาครัฐและการปฏิรูป โดยมองการเชื่อมโยงของวัฒนธรรม ค่านิยม ทัศนคติ และพฤติกรรมที่เกิดขึ้น คือจะมองวัฒนธรรมเป็นลักษณะของไก่กับไข่ของการปฏิรูปว่าอะไรเกิดขึ้นก่อนกัน ว่ามองวัฒนธรรมเป็นตัวแปรต้นหรือเป็นตัวแปรตาม ก็ขึ้นอยู่กับระยะเวลาด้วย คำถามก็คือว่าเราจะเปลี่ยนวัฒนธรรมก่อนแล้วค่อยปฏิรูป หรือจะปฏิรูปก่อนแล้วค่อยเปลี่ยนวัฒนธรรม
ในการศึกษาวัฒนธรรมกับระยะเวลาในการปฏิรูปการจัดการภาครัฐนั้น ได้แสดงให้เห็นว่าการปฎิรูปที่มีความเชื่อมโยงกับวัฒนธรรมต้องใช้ระยะเวลาอย่างน้อย 50 ปี ซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิรูปในระยะเวลาอันสั้น เช่น จีนได้มองการบริหารของฮ่องกง มาเก๊า หรือไต้หวัน ว่าไม่มีปัญหาในระยะเวลาที่ยาวนาน เพราะใช้การปกครองแบบหนึ่งประเทศแต่ใช้หลายระบบ หรือที่คนญี่ปุ่นมีวิสัยทัศน์ยาวกว่าคนอเมริกัน เมื่อญี่ปุ่นได้เข้ามาซื้อกิจการและบริหารสวนสาธารณะแคลิฟอร์เนียก็ทำแผนธุรกิจยาวถึง 200 ปี
ในการศึกษาวัฒนธรรมกับสถานที่ในการปฏิรูปการจัดการภาครัฐ ที่ดูหลักภูมิศาสตร์ ภาษา และศาสนา พบว่าจะต้องวิเคราะห์ภาษาที่ใช้ในการปฏิรูปด้วย เพราะภาษาอังกฤษที่แปลเป็นภาษาอื่นจะทำให้เกิดผลที่ผิดพลาดในการสื่อสารและปฏิบัติ และในศาสนาก็มีอิทธิพลต่อค่านิยมในการปฏิรูปด้วย เช่น ค่านิยมของขงจื้อที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมการคัดเลือกคนในระบบราชการ
ในการศึกษาวัฒนธรรมกับโครงสร้างในการปฏิรูปการจัดการภาครัฐ จะมีห้ามิติ คือความมีอำนาจ (power distance) ปัจเจกบุคคลนิยมหรือกลุ่มนิยม (individualism/collectivism) ความเข้มแข็งหรือความอ่อนโยน (masculinity/femininity) การหลีกเลื่ยงสิ่งที่ไม่แน่นอน (uncertainty avoidance) และระยะเวลา (time perspective) พบว่าการใช้การจัดการภาครัฐแนวใหม่จะมุ่งเน้นความมีอำนาจน้อย มีการหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่แน่นอนต่ำ เน้นความเข้มเข็งที่ให้ผลตอบแทนตามความสามารถ และเน้นความเป็นปัจเจกนิยม
ในการศึกษาวัฒนธรรมกับอาชีพในการปฏิรูปการจัดการภาครัฐ จะต้องศึกษาลักษณะอาชีพของผู้จัดการ ที่ปรึกษาและผู้ตรวจสอบ ศึกษาการเปลี่ยนแปลงของนโยบายที่ส่งผลต่ออาชีพต่าง และศึกษาการปฏิสัมพันธ์กันของการจัดการ
ในการศึกษาวัฒนธรรมกับองค์การในการปฏิรูปการจัดการภาครัฐ จะต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์การและประสิทธิผล ศึกษาความเป็นปัจเจกบุคคลกับกลุ่มนิยมในประเด็นการสอนงาน ศึกษาความสัมพันธ์ของอำนาจและวัฒนธรรมของผลงาน ศึกษาระยะเวลาและความเสี่ยงที่อ่อนไหว2
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนเห็นด้วยกับการศึกษาลักษณะวัฒนธรรมกับมุมมองต่าง ๆ ในการปฏิรูปการจัดการภาครัฐที่ใช้กันทั่วโลกของ Bouckaert ที่ได้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของวัฒนธรรมกับการปฎิรูปการจัดการภาครัฐ ในทางปฏิบัติแล้วความเข้าใจด้านวัฒนธรรมของรัฐในทุก ๆ ด้านจะสามารถนำไปปรับปรุงการเปลี่ยนแปลงที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการปฏิรูป
Governance Reform Outcomes through Cultural Lens: Thailand – Bidhaya Bowornwathana
การปฎิรูปการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี (governance reform) นั้นจะมีปัจจัยทางวัฒนธรรมสำคัญคือ ปัจจัยแรกคือวัฒนธรรมของรัฐเป็นตัวแปรขัดขวาง (intervening variable) ที่เป็นอุปสรรคของความสำเร็จในการปฏิรูป ส่งผลให้ผลออกมาผิดเพี้ยนไปจากความตั้งใจ ปัจจัยที่สองคือวัฒนธรรมของรัฐเป็นตัวแปรตาม (dependent variable) ที่มีวัตถุประสงค์ของการปฏิรูปในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของรัฐในสังคม ต้องใช้ระยะเวลานานในการเปลี่ยนแปลง แต่ยิ่งต้องปฏิรูปมากขึ้น ผลก็คือทุกอย่างก็ยิ่งเหมือนเดิม ปัจจัยที่สามคือวัฒนธรรมของรัฐเป็นตัวแปรต้น (independent variable) ที่ส่งผลต่อกระบวนการและผลลัพธ์ของการปฏิรูป วัตถุประสงค์ของการปฏิรูปการบริหารคือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของราชการและการบริหารเดิมให้ดีขึ้น ซึ่งจะต้องเข้าใจในปรากฎการณ์ด้านวัฒนธรรม (cultural phenomenon) โดยเฉพาะวัฒนธรรมของรัฐที่มีสัญลักษณ์ในรูปแบบของรัฐ เช่น มารยาท การแต่งกาย ภาษา พิธีการ ปทัสถานทางพฤติกรรม และความเชื่อ ที่สั่งสมมาในอดีต
วัฒนธรรมของรัฐที่มองเป็นตัวแปรขัดขวาง (intervening variable) ส่งผลให้การปฏิรูปล้มเหลวและเกิดผลที่ไม่ได้ตั้งใจ เพราะเกิดความขัดแย้งระหว่างค่านิยมใหม่และค่านิยมดั้งเดิม เช่น การประเมินผลโดยให้รางวัลและเลื่อนตำแหน่ง หัวหน้าที่เคยอยู่นะรบบอุปถัมย์ก็จ่ายงานที่สำคัญให้ลูกน้องที่เป็นพรรคพวกตัวเองเพื่อที่จะได้คะแนนสูง ๆ ระบบอุปถัมย์ก็ไม่ได้หายไปจากการปฏิรูป หรือใช้เวลากับการเขียนผลงานเพื่อให้คะแนนดีขึ้น แต่ไม่มีเวลาไปทำงานของตัวเองเลย หรือการที่ให้ตำรวจจราจรได้เงินค่านายหน้าจากค่าปรับเพื่อลดปัญหาการทุจริต ก็ส่งผลที่ไม่ตั้งใจให้มีการเข้มงวดกวดขันในการจับและปรับ ก็ยังคงนิสัยในการเรียกร้องสินบนจากผู้ขับอยู่ดี สิ่งที่เกิดขึ้นนี้เป็นผลที่ไม่ได้ตั้งใจให้เกิดขึ้น ทำให้การปฏิรูปดูเพี้ยนไปจากวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ นอกจากนั้นในรัฐธรรมนูญปี 2540 ที่ต้องการให้ฝ่ายบริหารมีความรับผิดชอบมากขึ้นต่อประชาชน และมีการตรวจสอบเพื่อถ่วงดุลย์ (check and balance) โดยหน่วยงานตรวจสอบอิสระ ก็ถูกแทรกแซงจากรัฐบาลทักษิณ และหน่วยงานของรัฐต่าง ๆ ก็ถูกรวมอำนาจเข้ามาที่ส่วนกลางทั้งหมด ในฐานะซีอีโอของประเทศ ทำให้การปฏิรูปผิดเพี้ยนไปจากแบบที่ต้องการ ดูรูป 1.1 แสดงให้เห็นถึงวัฒนธรรมของรัฐบาลไทยเป็นตัวแปรขัดขวาง
รูป 1.1 วัฒนธรรมของรัฐบาลไทยเป็นตัวแปรขัดขวาง
ประชาธิปไตยแบบธรรมาภิบาล
(democratic governance)
วัฒนธรรมรัฐบาลไทย
(Thai government culture)
การปฏิรูปของทักษิณ
(Thaksin reform)
การปฏิรูปลักษณะผสม
(reform hybrids)
มีรัฐบาลส่วนกลางเล็กลง
รัฐบาลมีขนาดใหญ่
มีกระทรวง 20 กระทรวง
รัฐบาลส่วนกลางใหญ่ขึ้น
มีการกระจายอำนาจ
ควบคุมอำนาจจากส่วนกลาง
สร้างรัฐบาลท้องถิ่น
รัฐบาลท้องถิ่นอยู่ภายใต้นายกฯ
มีกลไกการตรวจสอบมากขึ้น
มีการตรวจสอบภายใน
การตรวจสอบไม่เป็นกลาง
การตรวจสอบอยู่ภายใต้นายกฯ
มีวัฒนธรรมที่เป็นธรรม
วัฒนธรรมของการทุจริต
การปฏิบัติเป็นการทุจริตขนาดใหญ่
ทุจริตในรูปแบบใหม่
วัฒนธรรมของรัฐที่เป็นตัวแปรตาม (dependent variable) จะต้องเปลี่ยนแปลงจากเดิมที่เป็นระบบอุปถัมภ์ ต้องใช้ระยะเวลานานมากในการปฏิรูปทุกครั้งอยูระหว่าง 10 ปีถึง 100 ปี กว่าประเทศไทยมีประชาธิปไตยได้ นอกจากนั้นรัฐบาลเองก็มีวาระในการบริหารประเทศสี่ปีทำให้เกิดผลที่ไม่ตั้งใจจากการปฏิรูปเกิดความไม่ต่อเนื่อง เมื่อเทียบกับการปฏิรูปของรัฐบาลอังกฤษแม้ว่าจะเปลี่ยนรัฐบาลไป การปฏิรูปก็ยังคงต่อเนื่อง ยิ่งไปกว่านั้นแทนที่จะปฎิรูปให้เป็นประชาธิปไตยมากขึ้น กลับกลายเป็นการเผด็จการทางด้านบริหารในสมัยของรัฐบาลทักษิณอีกด้วย ซึ่งจะอธิบายได้ในรูป 1.2 แสดงให้เห็นถึงวิธีปฏิบัติทางวัฒนธรรมของรัฐบาลไทย
รูป 1.2 แนวปฏิบัติทางวัฒนธรรมของรัฐบาลไทย
ลักษณะทางวัฒนธรรมของรัฐ
ระบอบราชวงศ์
900 ปี
ระบบราชการและการเมือง 40 ปี
การเมืองแบบประชาธิปไตย 25 ปี
เผด็จการทุนนิยม
5 ปี
การรวมอำนาจ
ใช่
ใช่
ไม่ใช่
ใช่
วัฒนธรรมลำดับขั้น
ใช่
ใช่
ไม่ใช่
ใช่
ระบบอุปถัมย์ และการทุจริต
เหมือนเดิม
เหมือนเดิม
เหมือนเดิม
เหมือนเดิม
วัฒนธรรมการแทรกแซงหน่วยงานรัฐ
ใช่
ใช่
ไม่ใช่
ใช่
รัฐบาลมีขนาดใหญ่
ใช่
ใช่
ไม่ใช่
ใช่
ชนชั้น สถานะ ไม่มุ่งการทำงาน
ใช่
ใช่
ไม่ใช่
ใช่
ความจงรักภักดีต่อกษัตริย์
ใช่
ใช่
ใช่
ใช่
วัฒนธรรมของรัฐที่เป็นตัวแปรต้น (independent variable) ที่มีแบบการจัดการจะส่งผลการปฎิรูปเป็นประสิทธิผลของการจัดการและการควบคุม แบบอำนาจและการเมืองจะส่งผลการปฏิรูปเป็นการแย่งชิงอำนาจ แบบสถาบันใหม่จะส่งผลการปฏิรูปเป็นการสร้างสถาบันแบบทางเลือกสาธารณะจะส่งผลการปฏิรูปเป็นทางเลือกปัจเจกบุคคลและใช้อรรถประโยชน์สูงสุด แบบโลกาภิวัฒน์จะส่งผลการปฏิรูปเป็นความอยู่รอดในโลกแห่งการแข่งขัน แบบวัฒนธรรมจะส่งผลการปฏิรูปเป็นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของรัฐ และแบบผู้นำจะส่งผลการปฏิรูปตามที่ผู้นำต้องการ3
สรุปข้อคิดเห็น ผู้เขียนเห็นด้วยกับการใช้มุมมองทางวัฒนธรรมในการทำความเข้าใจการปฏิรูปการบริหารของรัฐ ในทางปฏิบัติแล้วก็ยังคงมีให้เห็นวัฒนธรรมเดิม ๆ ของเจ้าหน้าที่รัฐและนักการเมือง แม้จะมีการเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี (governance) จริง ๆ แล้วก็เป็นแค่แบบหรือวิธีการเท่านั้น แต่ก็ยังไม่สามารถเปลี่ยนลักษณะนิสัยและ ทัศนคติของตัวบุคคลได้ ซึ่งต้องใช้ระยะเวลานานมากอาจจะต้องไปสู่รุ่นใหม่ ๆ แล้วก็น่าจะเห็นผลที่ดีกว่านี้ ถ้ามีความจริงจังในการเปลี่ยนค่านิยมอย่างแท้จริง
เชิงอรรถ
1จาก “Classic of Organization Theory Sixth Edition” โดย Jay M. Shafritz, J. Steven Ott, Yong Suk Jang, 2005, Belmont: หน้า 415-475.
2จาก “Cultural Aspects of Public Management Reform, Research in Public Policy Analysis and Management Volume 16” โดย Geert Bouckaert, 2007, หน้า 29-59.
3จาก “Cultural Aspects of Public Management Reform, Research in Public Policy Analysis and Management Volume 16” โดย Bidhya Bowornwathana, 2007, หน้า 275-298
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น