มุมมองทฤษฎีองค์การท้าทาย

Neoclassical Organization Theory

มุมมองทฤษฎีองค์การท้าทาย

โดย ดร. อนุรักษ์ วัฒนะถาวรวงศ์


          การไม่ยอมรับแนวคิดทางด้านความเป็นเหตุผลในการใช้โครงสร้างและหลักการบริหารในทฤษฎีองค์การดั้งเดิม ทำให้เกิดการโต้ แย้งโดยทฤษฎีองค์การท้าทาย โดยให้ความสำคัญในด้านความเป็นมนุษย์นิยม ซึ่งเป็นความร่วมมือในการทำงานของสมาชิกในองค์การ รวมทั้งเป็นการรวมกลุ่มในการต่อรอง และในด้านระบบ ซึ่งเป็นการปรับ ตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมเพื่อความอยู่รอด อีกทั้งยังมีการแสดงให้เห็นข้อขัดแย้งของทฤษฎีองค์การดั้งเดิม

แนวคิดทฤษฎีองค์การท้าทาย

          การท้าทายทฤษฎีองค์การดั้งเดิมมาจากเหตุผลประการแรก คือ การให้ความสำคัญด้านโครงสร้าง ซึ่งเป็นมุมมองด้านกลไกที่ง่ายเกินไป (overly simplistic mechanistic view) และในช่วงเวลาเดียวกันก็มีแค่ทฤษฎีองค์การดั้งเดิมเพียงอย่างเดียว ก็ทำให้ความหมายของทฤษฎีองค์การก็คือ ทฤษฎีองค์การดั้งเดิมนั่นเอง และเหตุผลต่อมาคือมีการเพิ่มมุมมองทฤษฎีองค์การที่สำคัญเพิ่มเติม คือ มนุษย์สัมพันธ์ (human relations) โครงสร้างที่ทันสมัย (modern structure) ระบบ (system) อำนาจและการเมือง (power and politics) และ วัฒนธรรมองค์การ (organization culture) จึงเป็นที่มาของทฤษฎีองค์การท้าทาย

สรุปประเด็นสำคัญในทฤษฎีองค์การท้าทาย

Economy of Incentives – Chester I. Barnad

          Barnard เขียน The Function of the Executive (1938) โดยให้ความสำคัญการจัดระบบความร่วมมือของคนในองค์การ (cooperative system) ในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งไม่สามารถทำได้เองโดยลำพัง ในมุมมองของ Barnard เห็นว่าความร่วมมือทำให้องค์การดำรงอยู่ได้ โดยเป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหารที่จะต้องสร้างและคงไว้ซึ่งวัตถุประสงค์และศึลธรรมอันดี (moral code) ให้องค์การ และสร้างระบบการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ (formal and informal communication) รวมทั้งต้องมั่นใจได้ว่าทุกคนมีความตั้งใจร่วมมือกันทำงาน (willingness to cooperate) และในหัวข้อเศรษฐกิจการจูงใจ (The Economy of Incentives) ซึ่ง Barnard ได้เสนอว่า ฝ่ายบริหารต้องสร้างแรงจูงใจให้คนร่วมมือกันทำงาน (inducing cooperation) โดยใช้เพิ่มสิ่งจูงใจด้านบวกและลดสิ่งจูงใจด้านลบ รวมทั้งปรับเปลี่ยนแนวความคิดและทัศนคติ เพื่อให้การจูงใจมีประสิทธิผล ทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมในองค์การ
ลักษณะแรงจูงใจ (method of incentives) ประกอบด้วย แรงจูงในด้านวัตถุ เช่น ผลตอบแทนต่าง ๆ แรงจูงใจที่เป็นไม่เป็นวัตถุ เช่น ชื่อเสียงและตำแหน่งที่สำคัญ สภาพแวดล้อมในการทำงาน การใช้อุดมคติ เช่น ความภักดีต่อองค์การและความรักชาติ การเข้ากับสังคมได้ ลักษณะงานที่เป็นปกติ การเข้าร่วมองค์การขนาดใหญ่ และเงื่อนไขของกลุ่มชุมชน
          วิธีที่ใช้จูงใจ (method of persuasion) มีทั้งใช้การบังคับ (coercion) และโอกาสของการใช้เหตุผล (rationalization of opportunity) ที่มีแรงจูงใจด้านเหตุผลสองระดับ คือ การใช้เหตุผลทั่วไป (general rationalization) ซึ่งเป็นการแสดงออกขององค์การทางด้านสังคมโดยรวม มักเชื่อมโยงกับองค์การทางด้านศาสนาและด้านการเมือง เช่น การเข้าร่วมสงครามครูเสด และลัทธิคอมมิวนิสต์ในรัสเซีย และการใช้เหตุผลเฉพาะ (specific rationalization) เป็นความพยายามชักชวนบุคคลหรือกลุ่มที่มีความสนใจหรือตรงกับความต้องการขององค์การเฉพาะเจาะจง เช่น โรงงานอุตสาหกรรม กองทัพ เป็นต้น
          Barnard ยังได้แบ่งองค์การตามวัตถุประสงค์กับแรงจูงใจ คือ องค์การด้านอุตสาหกรรมที่มีวัตถุประสงค์ในการผลิตสินค้าและบริการ การจูงใจจะเป็นวัตถุ เช่น รายได้ที่เป็นตัวเงิน องค์การที่มีวัตถุประสงค์ด้านการเมือง การจูงใจจะเป็นการใช้อุดมคติและทำให้ชุมชนพึงพอใจ ก็จะทำให้มีโอกาสสร้างชื่อเสียงและผลประโยชน์ก็ตามมา ขณะที่องค์การที่มีวัตถุประสงค์ทางด้านศาสนา การจูงใจมาจากการใช้อุดมคติ กลุ่มชุมชน การทุ่มเทที่เกิดจากศรัทธาและความภักดี เช่น มิชชันนารี

Bureaucratic Structure and Personality – Robert K. Merton

          ระบบราชการแบบอุดมคติ (ideal-type bureaucracy) ของ Weber เน้นกฎระเบียบ ความเป็นทางการ ซึ่งเจ้าหน้าที่มาจากการแต่งตั้งไม่ใช่จากการเลือกตั้ง มีอายุการทำงานตลอดจนเกษียณ ใช้ความสามารถของบุคคลในการดำรงตำแหน่ง เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ด้านประสิทธิภาพ Merton ได้แย้งว่าทำให้เกิดการทำงานผิดจากหน้าที่ (dysfunction)คือ การที่จะต้องทำงานให้ถูกตามหลักเกณฑ์ กฎระเบียบ เพื่อความมั่นคงในอาชีพราชการ ทำให้เกิดการยึดติดกับกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้มากเกินไป (overconformity) ส่งผลให้การทำงานเปลี่ยนจากทำตามวัตถุประสงค์ขององค์การ (goals) เป็นวิธีการปฎิบัติ (means) แทน หรือ การทำผิดจากเป้าหมายเดิม (displacement of goal) ตัวอย่างเช่น Bernt Balchen ซึ่งเป็นเดิมเป็นชาวนอร์เวย์ และได้ขอสิทธิการเป็นพลเมืองอเมริกัน ซึ่งได้บุกเบิกขั้วโลกใต้และสร้างชื่อเสียงให้กับประเทศโดยการปักธงชาติสหรัฐฯ ก็ไม่สามารถผ่านเกณฑ์การได้สิทธิการเป็นพลเมืองของประเทศ เพราะไม่ได้อยู่ในประเทศเกินห้าปี เป็นต้น แสดงให้เห็นถึงการยึดติดกับกฎระเบียบมากจนเกินไป
          นอกจากนั้นแล้วในความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ (impersonal relationship) ก็ทำให้มีปัญหาเรื่องการติดต่อกับประชาชนที่เป็นลูกค้า ซึ่งทำให้รู้สึกว่าตัวเจ้าหน้าที่เองหยิ่งยะโส และอยู่ในระดับที่สูงกว่า ทั้งที่ต้องทำงานเพื่อบริการประชาชน เช่น คนที่ตกงานได้เข้ามาขอรับเงินประกันช่วยเหลือจากการตกงานก็ได้รับการปฎิบัติจากเสมียนได้แย่มาก เพราะผู้ที่อยู่ในระบบราชการนั้น คิดว่าตัวเองเป็นตัวแทนองค์การอยู่ มีทั้งอำนาจและชื่อเสียงจากตำแหน่งหน้าที่ ซึ่งไม่เกิดขึ้นในภาคเอกชนเพราะถ้าปฎิบัติกับลูกค้าไม่ดีก็สามารถเปลี่ยนบริษัที่ติดต่อได้ และระบบราชการจะผูกขาด ลูกค้าไม่มีสิทธิเลือกถึงแม้จะไม่พอใจก็ตาม

The Proverbs of Administration – Herbert A. Simon

            Simon ได้วิจารณ์ทฤษฎีการบริหารว่าเป็นภาษิต (proverb) คือเป็นภาษิตในเรื่องเดียวกัน อาจจะมีเรื่องตรงข้าม ถ้านักทฤษฏีบอกว่าหลักการบริหารเป็นวิทยาศาสตร์จะต้องพิสูจให้ได้ว่าอันไหนคือหลักที่ถูกต้อง เพราะในหลักวิทยาศาสตร์จะต้องมีสิ่งที่ถูกต้องเพียงสิ่งเดียว ดังนั้นคำถามวิชาการเป็นหลักวิทยาศาสตร์ สิ่งไหนคือสิ่งที่ถูกต้องที่สุด
            หลักการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญ (specialization) จะทำให้การบริหารมีประสิทธิภาพนั่นหมายถึงอะไรกันแน่ จะหมายความว่าการเพิ่มความเชี่ยวชาญในแต่ละเรื่อง จะทำให้เกิดประสิทธิภาพขึ้นเสมอไปหรือ Simon ได้ยกตัวอย่างว่าเราจะเลือกอย่างไร ให้พยาบาลคนหนึ่งรับผิดชอบงานพยาบาลทั้งหมดในอำเภอ หรือจะเอาพยาบาลที่มีความเชี่ยวชาญในแต่ละเรื่อง แบบไหนถึงจะมีประสิทธิภาพสูงสุดสิ่งเหล่านี้หลักการบริหารไม่สามารถให้คำตอบที่แน่นอนได้
            หลักเอกภาพการบังคับบัญชา (unity of command) ซึ่ง Simon ได้โจมตีแนวคิดของ Taylor ในการที่คนงานจะต้องฟังคำสั่งจากโฟร์แมนที่ควบคุมเครื่องจักรหลายคน ก็ขัดแย้งกับหลักเอกภาพการบังคับบัญชาที่ว่ามีหัวหน้าคนเดียว และแนวคิดของ Gulick ที่ว่าสายบังคับบัญชาแบ่งตามความเชี่ยวชาญ เช่น นักบัญชีที่ทำงานอยู่ในโรงเรียนขึ้นตรงกับครูใหญ่ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการศึกษาหรือฝ่ายการ เงินที่มีความชำนาญโดยตรงในอาชีพ แบบใดจะทำให้มีประสิทธิภาพสูงสุดกันแน่
            หลักขอบข่ายการควบคุม (span of control) Simon ได้โต้แย้งว่าขอบข่ายการควบคุมขัดแย้งกับโครงสร้างลำดับชั้น (hierarchy) คือถ้าการควบคุมคนน้อยทำให้ลำดับชั้นในการบังคับบัญชามาก จะทำให้เกิดประสิทธิภาพหรือ เพราะทำให้เกิดความล่าช้า (red tape) ในการตัดสินใจที่ส่งผ่านแต่ละลำดับขั้น หรือการลดชั้นบังคับบัญชาแต่ต้องควบคุมคนมาก ก็ทำให้หัวหน้าต้องดูแลลูกน้องหลายคน แล้วแบบไหนจะเป็นแบบที่มีประสิทธิภาพมากกว่า
            การแบ่งองค์การตามวัตถุประสงค์ กระบวนการ ลูกค้า หรือสถานที่ Simon เสนอว่าการเลือกองค์การแบบใดแบบหนึ่งมีทั้งข้อดีและข้อเสีย หรือได้อย่างเสียอย่าง เช่น ถ้าจัดองค์การตามวัตถุประสงค์ ก็จะเป็นที่รวมของผู้เชี่ยวชาญต่าง ๆ มาอยู่รวมกัน เมื่อเทียบกับการจัดองค์การตามกระบวนการ ก็จะแยกเป็นแผนกต่าง ๆ ของผู้เชี่ยวชาญ หรือหน่วยงานขนาดเล็กอาจจัดองค์การตามลูกค้าหรือสถานที่ เช่น กองดับเพลิงที่อยู่กระจายตามพื้นที่ ขณะเดียวกันองค์การอาจมองการแบ่งได้หลายแบบ เช่น กองการศึกษาอาจมองเป็นการจัดตามวัตถุประสงค์คือให้การศึกษา หรือจัดตามลูกค้าคือเด็กนักเรียน กรมป่าไม้มองเป็นการจัดตามวัตถุประสงค์คืออนุรักษ์ป่าไม้ หรือจัดตามกระบวนการคือบริหารงานป่าไม้ หรือจัดตามลูกค้าคือช่างเลื่อยไม้และนักปศุสัตว์ในการใช้ประโยชน์จากป่า หรือจัดตามสถานที่คือพื้นที่ที่มีป่าสาธารณะอยู่ เป็นต้น
            Simon ยังเปรียบเทียบการออกแบบการบริหารองค์การเหมือนกับการออกแบบบ้านโดยมีตู้เสื้อผ้าให้มีพื้นที่เก็บเสื้อผ้าให้มากที่สุดจนลืมมองทุกส่วนของบ้าน ดังนั้นการออกแบบจะต้องคำนึงถึงประโยชน์ใช้สอยของพื้นที่ของตู้เสื้อผ้าและห้องรับแขกให้เหมาะสม เช่นเดียวกับการพิจารณาใช้หลักเอกภาพการบังคับบัญชา การแบ่งงานกับทำตามความชำนาญ และการการจายอำนาจในการออก แบบองค์การให้มีประสิทธิภาพ
            Simon ได้ลงความเห็นว่าหลักการบริหารนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์มากกว่าการที่มีวิธีที่ดีที่สุดวิธีเดียว (one best way) หรือ การใช้ข้อเท็จจริง (fact) มากกว่าค่านิยม (value) เช่น การกระจายอำนาจหรือรวมอำนาจขึ้นอยู่กับสถานที่ของการตัดสินใจ

Foundation of the Theory of Organization – Philip Selznick

            Selznick ได้นิยามองค์การที่เป็นทางการว่าเป็นระบบที่มีการประสานงานของกิจกรรมต่างที่มีคนร่วมกันมากกว่าสองคน คือระบบการประสานงาน (cooperative system) มีความสำคัญในองค์การที่เป็นทางการ และยังแสดงให้เห็นถึงความขัดแย้งระหว่างโครงสร้างที่เป็นทางการและโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการขององค์การ และได้วิเคราะห์ถึงโครงสร้างและหน้าที่ (structural-functional analysis) เป็นการปรับตัวของระบบของเพื่อการคงอยู่องค์การ
            Selznick ได้เสนอแนวคิดการเปลี่ยนศัตรูให้เป็นมิตร (cooptation) เป็นกลไกในการปรับตัว ซึ่งเป็นกระบวนการที่องค์การได้นำปัจจัยใหม่ในการกำหนดนโยบายเพื่อที่จะป้องกันไม่ให้ปัจจัยนั้นเป็นภัยคุกคามต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การ แนวคิดการเปลี่ยนศัตรูให้เป็นมิตรนี้สะท้อนภาวะตึงเครียดระหว่างอำนาจที่เป็นทางการที่มาจากโครงสร้างและภาวะผู้นำ และอำนาจทางสังคมที่ มาจากความจงรักภักดีและแนวโน้มความต้องการของชุมชน เช่น การดึงตัวแทนกลุ่มผลประโยชน์ต่าง ๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการร่างนโยบาย ดังนั้นระบบความร่วมมือแบบนี้จึงเกิดขึ้นในการปรับตัวเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงเพื่อความอยู่รอดขององค์การ

A Behavioral Theory of Organizational Objectives – Richard M. Cyert &  James G. March
         
            Cyert และ March ได้เสนอว่าการพัฒนาทฤษฎีพฤติกรรมมองค์การในการตัดสินใจนั้นต้องมาจากทฤษฎีเชิงประจักษ์ (empirical theory) มากกว่าทฤษฎีที่ใช้กฎเกณฑ์ (normative theory) โดยวิเคราะห์ผลที่เกิดจากอำนาจและการเมือง (impact of power and politics) ที่มององค์การเป็นการรวมกลุ่ม (coalition) โดยมีวัตถุประสงค์ดังนี้
            1. การรวมกลุ่มเพื่อการต่อรอง เนื่องจากสมาชิกองค์การมีความต้องการที่แตกต่างกันและองค์การมีทรัพยากรอยู่จำกัด จึงต้องมีการชดเชยให้สิ่งอื่นแทน (side payment) เช่น ให้เป็นเงิน ให้การดูแลเป็นพิเศษ หรือให้อำนาจหน้าที่มากขึ้น เป็นต้น เมื่อมีการกำหนดข้อตกลงร่วมกัน ข้อขัดแย้งต่าง ๆ ก็จะถูกแก้โดยการต่อรองโดยให้การชดเชยให้สิ่งอื่นแทน Cyert และ March ได้ยกตัวอย่างการรวมกลุ่มที่ไม่เกี่ยวกับการชดเชย แต่เป็นการตัดสินเลือกนโยบายว่ามีคณะกรรมการเก้าคนมีความต้องการแตกต่างกันในการทาสีหอของหมู่บ้าน ปรากฎว่าการตัดสินใจเลือกแบบทาสีจะตรงกับกรรมการที่มีความต้องการคล้ายกันมากที่สุด เพราะทุกคนมีความต้อง การคล้ายกันโดยส่วนใหญ่
            2. การรวมกลุ่มเพื่อความเสถียรยภาพและความชัดเจนในเป้าหมาย โดยเป็นการพัฒนาระบบการควบคุมซึ่งกันและกัน (mutual control system) ซึ่งประกอบด้วยงบประมาณ และการจัดแบ่งอำนาจหน้าที่ในการจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ
            3. การรวมกลุ่มเพื่อการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายผ่านประสบการณ์ ในกรณีที่สภาพแวดล้อมกับระดับความต้องการที่ได้บรรลุหรือไม่นั้นจะทำให้เกิดการปรับตัวของความต้องการที่เปลี่ยนไป เช่น ถ้าสิ่งแวดล้อมดี บริษัทมีกำไรและมั่นคง ความต้องการของสมาชิกองค์การก็สูงขึ้น แต่ในทางตรงข้าม ถ้าสิ่งแวดล้อมไม่ส่งผลดี บริษัทจะต้องปรับตัวและมีแนวโน้มที่จะต่อรองในการลดค่าใช้จ่ายเพื่อความอยู่รอด ความต้องการนั้นเปลี่ยนแปลงตามประสบการณ์ทำให้สามารถพยากรณ์ได้ว่าควรจัดสรรงบประมาณอย่างไร เช่น งบโฆษณาใช้ในการสนับสนุนการขายโดยดูจากข้อมูลในอดีต1


วิเคราะห์ความเหมือนและความแตกต่างของทฤษฎีองค์การท้าทาย

1. แนวคิดของความร่วมมือในการทำงาน (cooperation perspective)
            Barnard ให้ความสำคัญกับการร่วมมือกันในการทำงาน โดยใช้หลักเศรษฐกิจจูงใจ (the economy of incentives) ซึ่งมีผลต่อความอยู่รอดขององค์การ
            Selznick เสนอว่าระบบความร่วมมือกันภายในองค์การเพื่อตอบสนองต่อสภาพแวดล้อม โดยเสนอแนวคิด cooptation และใช้หลักการวิเคราะห์โครงสร้างและหน้าที่ (structural-functional analysis) ในการปรับตัวเพื่อสร้างความร่วมมือขึ้น เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ

2. แนวคิดการปรับตัวเชิงระบบ (adaptive system perspective)
            Barnard เสนอว่าความสมดุลย์ของการให้และการรับ (balance of organization outgo and income) จากการใช้หลักเศรษฐกิจจูงใจนั้น มีผลทำให้องค์การและสมาชิกองค์การมีการปรับตัวเข้าหากัน กล่าว คือ ถ้าให้แรงจูงใจน้อยไป มีผลทำให้ต้องเปลี่ยนวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือไม่ทำให้เกิดความร่วม มือขึ้น ก็ทำให้องค์การอยู่ไม่ได้ แต่ถ้าให้แรงจูงใจมากไป องค์การก็จะมีแต่รายจ่าย ก็อยู่ไม่ได้เช่นกัน และยังให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์ขององค์การต่อสภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมทางสังคม และประ สิทธิภาพภายในองค์การ
            Selznick แสดงให้เห็นว่าการปรับตัวขององค์การเพื่อความอยู่รอด โดยใช้แนวคิด cooptation เป็นกลไกในการปรับตัว (mechanism of adjustment) เป็นการลดช่องว่างระหว่างความยินยอมและการควบ คุม การตอบสนองต่อแรงกดดันจากศูนย์อำนาจ

3. แนวคิดของการตัดสินใจ (decision-making perspective)
            Simon ให้ความสำคัญของความเป็นเหตุผลที่มีอยู่จำกัด (limits of rationality) คือข้อจำกัดด้านกาย ภาพของคน ข้อจำกัดในการรับรู้ และข้อจำกัดในความรู้ที่เกี่ยวกับงาน ทำให้การตัดสินใจไม่เกิดประ สิทธิภาพสูงสุด (maximization) แต่จะเกิดความน่าพอใจ (satisficing) มากกว่า
            Merton แสดงให้เห็นว่าระบบราชการมีการตัดสินใจโดยยึดกฎระเบียบเป็นหลักในการปฎิบัติงาน ทำให้ขาดประสิทธิภาพ
            Barnard และ Selznick มีแนวความคิดที่คล้ายกันในการตัดสินใจขององค์การในการปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมเพื่อให้องค์ การอยู่รอดได้
            Cyert และ March เสนอว่าการตัดสินใจขององค์การมาจากการรวมกลุ่ม (coalition) ในการตอบ สนองความต้องการต่าง ๆ

4. แนวคิดของลักษณะแรงจูงใจ (motivation perspective)
            Barnard เสนอแรงจูงใจที่เป็นวัตถุ (material inducement) และที่ไม่ใช่วัตถุ (non-material inducement) ซึ่งในการเลือกสิ่งจูงใจเพื่อสร้างความร่วมมือ ก็ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ขององค์การที่ไม่เหมือนกัน คือ องค์การอุตสาหกรรม องค์การทางการเมือง และองค์การทางศาสนา ดังนั้นแรงจูงใจที่เป็นวัตถุ คือ เงิน จะเป็นแรงจูงใจได้ดีในอุตสาหกรรม แต่ใช้ไม่ได้ในศาสนาซึ่งต้องการแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ คือ แรงกุศล (benefaction)
            Merton เสนอว่าแรงจูงใจในระบบราชการ มีผลจากการที่ต้องปฎิบัติตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัดในการทำงาน โดยที่การเลื่อนตำแหน่งมาจากการแต่งตั้งตามอาวุโส (seniority) มีการแข่งขันกันน้อย และมีอาชีพราชการตลอดชีวิต (lifelong tenure) ทำให้ทำงานโดยยึดติดกับกฎระเบียบมากเกินไป

5. แนวคิดการให้ความสำคัญ (importance perspective)
            Barnard เน้นความสมดุลย์ของสิ่งจูงใจและผลลัพธ์ เพื่อให้เกิดความร่วมมือ ไม่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป เพราะจะทำให้องค์การอยู่ไม่ได้ และยังเน้นถึงการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อมอีกด้วย
            Merton มุ่งประเด็นของโครงสร้างของราชการที่ใช้กฎเกณฑ์ในการทำงาน ทำให้เกิดการทำงานผิดหน้าที่เกิดขึ้น
            Simon ให้ความสำคัญของข้อจำกัดต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการตัดสินใจ เพื่อโต้แย้งทฤษฎีองค์การดั้งเดิมที่มุ่งประสิทธิภาพสูงสุด และด้วยเหตุนี้เองทำให้หลักการบริหารของทฤษฎีองค์การดั้งเดิมเป็นแค่ภาษิต (proverb) คือ นำไปปฎิบัติไม่ได้นั่นเอง
            Selznick เน้นความร่วมมือและการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม เช่นเดียวกับ Barnard
            Cyert และ March เสนอความสำคัญของการตัดสินใจขององค์การ ที่เกี่ยวกับอำนาจและการเมือง

6. แนวคิดด้านความเป็นทางการและไม่เป็นทางการขององค์การ (organization formality and informality perspective)
            Merton แย้งความเป็นทางการของระบบราชการที่ใช้วิธีปฎิบัติเป็นเป้าหมายแทน ส่วนในองค์การไม่เป็นทางการด้านสังคมของระบบราชการ เป็นการรวมตัวกันเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตัวเองกับผู้ รับบริการและนักการเมือง
            Selznick เสนอแนวคิด cooptation ว่าสะท้อนให้เห็นถึงความกดดันระหว่างอำนาจที่เป็นทางการ ขององค์การ (formal authority) ซึ่งประกอบด้วยโครงสร้างและภาวะผู้นำ กับอำนาจของสังคม (social power) ซึ่งจะป็นปัจจัยที่จะทำให้เกิดความภักดีต่อองค์การและตอบสนองความต้องการของชุมชน



























เชิงอรรถ

1จาก “Classic of Organization Theory Sixth Edition” โดย Jay M. Shafritz, J. Steven Ott, Yong Suk Jang, 2005, Belmont: หน้า 88-143.